風(fēng)險既是威脅，更是機(jī)會。

積極應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)，企業(yè)需要苦練內(nèi)功，企業(yè)經(jīng)營者需要一定的閱歷。

在“加減乘除”時做到“堅定、冷定、淡定”：對工程機(jī)械大勢長期向好的堅定信念，對市場低谷期應(yīng)對各項(xiàng)困難局面、尤其是風(fēng)險加劇時的必要冷定，對市場波動中有效經(jīng)營思路和調(diào)整實(shí)施的自我淡定。

中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會常務(wù)副會長、北京恒日工程機(jī)械有限公司董事長  楊馳升

上一輪周期的深刻教訓(xùn)過后，我們認(rèn)真審查自身的能力，要求所有的業(yè)務(wù)邊界都要在自己有實(shí)力掌控的范圍內(nèi)，這其中包括對于風(fēng)險的防范與管理。

任何一個階段，應(yīng)對市場下滑所帶來的風(fēng)險，關(guān)鍵看企業(yè)有沒有準(zhǔn)備好。要規(guī)避風(fēng)險，做得越早，后期面臨的問題越少。

對企業(yè)而言，危機(jī)已現(xiàn)，再力挽狂瀾或許不是抵御風(fēng)險的最好方式。提早做好預(yù)防，危機(jī)來的時候才不會手足無措。更為關(guān)鍵的是，主動建立防御體系，逐步構(gòu)建、持續(xù)打造、長期堅持自身的免疫系統(tǒng)，抵御風(fēng)險的能力自然會比別人更強(qiáng)。

正確認(rèn)識風(fēng)險的“變”與“不變”

審時度勢，打好防控和化解風(fēng)險的有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。

從風(fēng)險本身看，如果說上一輪周期的風(fēng)險更多是客戶質(zhì)量低、客戶信譽(yù)差、人車消失造成違約帶來的信用風(fēng)險爆發(fā)，現(xiàn)在的風(fēng)險是一味粗暴地打價格戰(zhàn)造成的盈利能力的下降，資金鏈斷裂的風(fēng)險。

同樣是下行區(qū)間，主機(jī)制造商利潤有所改觀，而很多代理商卻沒有賺到錢，甚至是虧損，最主要的原因是缺乏核心競爭力。

這一輪周期下行，債權(quán)風(fēng)險呈現(xiàn)兩個相對樂觀的特征：一是逾期量不多，一是客戶信譽(yù)意識增強(qiáng)怕失信，因此債權(quán)處理起來客戶比較容易配合。這一輪周期，客戶逾期大抵是真的沒錢，接不到工程或者說工程款拿不回來，很少會有惡意拖欠的。

整體來講，現(xiàn)在雖有壓力，風(fēng)險還是可控的。但是，最快今年下半年或者明年客戶逾期可能會大面積爆發(fā)。

這波債權(quán)風(fēng)險，對于一些國產(chǎn)品牌代理商來說，其嚴(yán)重程度可能不亞于上一輪周期：打價格戰(zhàn)本來就是賠錢的，應(yīng)收賬款回不來，再加上沒有什么存量，也很難有服務(wù)上的收入。

“我們中間很多人熬過這樣的黑夜，所以更應(yīng)懂得珍惜白天的可貴?！?/span>

目前，北京恒日接近40%的客戶訂單通過全款銷售，幾乎沒有逾期。不可思議的是，公司的市場占有率還超過了廠家平均占有率。

實(shí)踐一再證明，風(fēng)險控制，需要通過對企業(yè)生存環(huán)境、行業(yè)發(fā)展形勢的分析判斷，審時度勢。更為重要且難于做到的是，嚴(yán)守底線，聚焦企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理，將事后的風(fēng)險應(yīng)對更多地轉(zhuǎn)向事前的風(fēng)險預(yù)防。

把防控往前移，嚴(yán)控信用風(fēng)險

一定要做前期工作，后期補(bǔ)救成本就很高了。

想要規(guī)避風(fēng)險，必須從源頭抓起。在客戶信用管理方面，把工作做到前面。

有代理商所說的信用管理做得特別好，債權(quán)管控特別好，是指行業(yè)形勢好的情況。我們現(xiàn)在在做這件事情之前，考慮的是市場不好時客戶有無能力如期還款？我們能夠采取哪些可行的應(yīng)對方式？

信用的審查，必須嚴(yán)格和規(guī)范，售前要做好客戶真實(shí)性調(diào)查、資質(zhì)審核、資產(chǎn)與設(shè)備抵押、具有強(qiáng)制力的公證。

有沒有償還能力、擔(dān)保人資格夠不夠、有沒有抵押物、人品口碑怎么樣，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營能力、社會關(guān)系、抵押情況、對風(fēng)險的承受能力、上游工程款付款情況等，這些條件應(yīng)仔細(xì)落實(shí)，嚴(yán)格把關(guān)，全面掌握。

北京恒日專門建有一套信用管理評分系統(tǒng)和歷史數(shù)據(jù)庫，對客戶關(guān)鍵信息集中統(tǒng)籌管理，利用這些資料對客戶進(jìn)行分級建檔，客戶信用評價追蹤，針對高風(fēng)險客戶重點(diǎn)動態(tài)監(jiān)控隨時可能出現(xiàn)的風(fēng)險變化，大客戶成立專門機(jī)構(gòu)來維護(hù)。以信息的快速上傳和高度共享來打破部門間的信息不對稱，提前做好風(fēng)險預(yù)警，提升業(yè)務(wù)效率，降低溝通和管理上的成本。

信用審查從來不是兒戲，卻往往容易被忽視。很多代理商在抱怨自己遇到信用不好的客戶時，很少有人回過頭來反思實(shí)際上風(fēng)險很大程度上來自最初調(diào)查工作做得不夠，把關(guān)不嚴(yán)。如果在前期對客戶資質(zhì)做了認(rèn)真、準(zhǔn)確的評估和考核，很多時候能夠降低問題出現(xiàn)的概率。

風(fēng)險可能只是來源于一個不經(jīng)意的環(huán)節(jié)，但是受到影響的卻是整個企業(yè)。同理，風(fēng)險的管控并非針對單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也不是靠單個部門能完成的，這是一個系統(tǒng)的工程，需要協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。

部門聯(lián)動，健全風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制

要從制度、從流程上面去保障，讓每個人從主觀意識上都不愿售出的產(chǎn)品出問題。

一般來說，銷售部門要求業(yè)績，拿獎金，債權(quán)部門強(qiáng)調(diào)風(fēng)險預(yù)防，控制債權(quán)，由于職責(zé)分工和業(yè)績導(dǎo)向等不同，不可避免地會發(fā)生左右博弈的情況。普遍存在業(yè)務(wù)與風(fēng)控績效考核背離的現(xiàn)象。 

但銷售人員只管賣車不收賬，債權(quán)人員不了解客戶只催款，業(yè)務(wù)與風(fēng)控的失衡，無益于企業(yè)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。銷售環(huán)節(jié)風(fēng)險重視不夠，一旦問題發(fā)生，債權(quán)部門要耗費(fèi)大量人力、時間和精力放在清收逾期和法律訴訟上，風(fēng)險不絕，得不償失。

本質(zhì)上，兩者的利益和目標(biāo)是一致的，企業(yè)真正需要的是能夠帶來利潤與現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，不是高杠桿和應(yīng)收賬款堆積換來的業(yè)務(wù)。

鑒于此，需要進(jìn)一步完善內(nèi)部流程管控機(jī)制與價值評價、考核體系，打破部門本位主義，整合資源，從主觀層面提升人員的風(fēng)險和法律意識，明確權(quán)責(zé)、風(fēng)險共擔(dān)。培養(yǎng)銷售人員的風(fēng)控素養(yǎng)，讓風(fēng)控人員強(qiáng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)不同崗位人員的價值平衡，做到精業(yè)務(wù)和控風(fēng)險兩不誤。

北京恒日一直強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，在風(fēng)險管控上堅持業(yè)務(wù)部門、債權(quán)部門和公司三方風(fēng)險共擔(dān)。事前針對潛在的風(fēng)險點(diǎn)提出有價值的討論并進(jìn)行針對性地預(yù)防，如果出現(xiàn)回款問題，各自承擔(dān)三分之一的損失。厘清責(zé)任，分清擔(dān)子，一開始就要有流程和制度意識，免不了也繞不開，通過壓力的層層傳導(dǎo)，從客觀條件和主觀心理上確保不出問題。

我們說，獎勵與考核只是輔助，充分發(fā)揮人的主觀能動性樹立憂患意識，協(xié)助企業(yè)建立風(fēng)控意識才是問題的關(guān)鍵所在。

今后一個時期，我們將面對更復(fù)雜的外部形勢和更艱難的市場環(huán)境，必須做好應(yīng)對各項(xiàng)困難的充分準(zhǔn)備。

堅守底線，主動風(fēng)控

風(fēng)險既充滿挑戰(zhàn)，也可能關(guān)乎企業(yè)的存亡與超越。

市場在洗牌的同時，也是在洗人，在洗禮人的思想和觀念。伴隨市場的下滑，風(fēng)險開始顯現(xiàn)并逐步爆發(fā)，這時候才把重心轉(zhuǎn)向風(fēng)控，不能算晚。

中國工程機(jī)械代理商群體已經(jīng)過多輪洗禮，理應(yīng)積累起一定經(jīng)驗(yàn)，在風(fēng)險管控和應(yīng)對能力上有所成長和進(jìn)步，只是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 

“以擔(dān)保換銷量”、“以利潤換規(guī)?！?，表面上看是債權(quán)的問題，本質(zhì)上還是關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營理念和內(nèi)部管理上的問題，這其中潛藏的是原有商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。

面對變化和風(fēng)險，再套用原來的模式，注定是無解的。結(jié)構(gòu)性風(fēng)險需要更深層次上的變革，優(yōu)秀的企業(yè)要自己堅持變革，然后慢慢影響進(jìn)而帶動整個行業(yè)的變革。如同“價格戰(zhàn)”一樣，雖不能左右別人的選擇，但可以用自己的行動去影響別人。

代理商的風(fēng)險管控理所應(yīng)當(dāng)是由代理商自己決定，自己承擔(dān)。追求長期價值主義的企業(yè)更注重自我行為的規(guī)范性和合法性，因?yàn)檫@是維護(hù)自身權(quán)益的前提所在。

“信用不好的客戶，收不回成本的訂單，堅持不做，起碼我是健康的，能活下來，保住過去取得的成果?！?nbsp;

代理商要把精力放到提高精益管理和風(fēng)險控制上面，保持盈利能力才具備核心競爭力（為客戶創(chuàng)造價值）。反過來，在市場競爭的過程中，有實(shí)力的代理商等于同時擁有了選擇優(yōu)質(zhì)客戶和降低風(fēng)險隱患的主動權(quán)。

存量市場下，重點(diǎn)在于優(yōu)質(zhì)客戶的篩選和維護(hù)。更要全面把握客戶需求，真正解決客戶問題，把保留下的業(yè)務(wù)做實(shí)做深做強(qiáng)，配件和后市場也可以發(fā)展成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

堅守價值主義，回歸價值本源，希望大家不要忘了自己的初心，在變化中求生存，依然保持一份自省。