本文作者為《今日工程機械》特約撰稿人：行業(yè)后市場領域權威專家、泰普洛領導力高級合伙人 葉京生

在配件庫存管理培訓中經(jīng)常會有人問我：“葉老師，配件的現(xiàn)貨滿足率多高才合適？庫存周轉率是不是越高越好？”雖然我們可以拿一些優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標桿，但這些問題并沒有唯一的答案，無論是現(xiàn)貨滿足率還是庫存周轉率都不是越高越好，而且二者還相互制約，現(xiàn)貨滿足率高有利于提升客戶滿意度，但往往又造成庫存周轉率下降、利潤降低；反之，追求高庫存周轉率也可能導致現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度的下降?，F(xiàn)實世界不是線性的，追求高現(xiàn)貨滿足率的代價十分高昂，高庫存周轉率可能對客戶造成的傷害也不可低估，每家企業(yè)設定多高的庫存績效目標，常常必須服從企業(yè)庫存計劃的戰(zhàn)略。

庫存戰(zhàn)略1：追求高投資回報率

一些在行業(yè)中占據(jù)壟斷地位的企業(yè)，常常把庫存周轉率和投資回報率放在更重要的位置，因為他們的產品、品牌和市場競爭力已經(jīng)確保了客戶對企業(yè)的忠誠度（粘度）。

我曾經(jīng)在戴姆勒集團旗下的一家柴油機公司工作，那家企業(yè)生產的高速船用柴油機性能優(yōu)良，被廣泛地應用在世界各國海軍、海關和海警的艦艇上。那時我在國內負責售后服務和配件供應，配件的現(xiàn)貨滿足率從來不與我們的績效掛鉤，配件銷售和庫存周轉率才是公司的工作重點，原因是很多客戶都有軍方背景，批量采購時一般都直接從德國進口以避免關稅，只有計劃外急需的零件時才會在國內購買。如果我們庫存很多配件，就可能會造成大量呆滯庫存和浪費，而零件缺貨的風險并不大，客戶很難買到替代品，往往不得不等待我們的貨期。

另一家跨國企業(yè)在細分市場占據(jù)著壟斷地位，他們要求所有配件庫的周轉率不得低于6次，一年中需求頻率低于6次的零件都屬于“非存儲件”，從不考核配件的現(xiàn)貨滿足率。這家企業(yè)產品的性能和質量都很好，客戶多數(shù)為企業(yè)用戶，為了保證設備的出勤率，他們說服客戶建立配件庫存，由于對自己產品的自信，他們并不擔心客戶的流失。

庫存戰(zhàn)略2：追求高客戶滿意度

與前面情況相反，一些企業(yè)的產品和品牌并沒有得到客戶的充分認可，他們處在一個充分競爭的市場（如：汽車、挖掘機等），也許他們還是一個追趕者，根本沒有資本追求高投資回報率和庫存周轉率，不得不依靠更及時、快捷的服務來彌補產品質量的不足。在這種情況下，追求更高的配件現(xiàn)貨滿足率和客戶滿意度就是一個不錯的戰(zhàn)略選擇。

當設備出現(xiàn)故障，服務人員馬上帶著配件趕到現(xiàn)場，很快解決問題、排除故障，同樣能夠得到客戶的好評。顯然，如果你的產品質量不可靠，服務又不及時，你的品牌就有麻煩了，一傳十，十傳百，設備就很難打開市場。我們都知道，杰出的服務成本很高，不僅優(yōu)秀的技術人員成本更高，提升配件的現(xiàn)貨滿足率同樣代價不菲，常常會導致很高比例的過剩和呆滯庫存，造成浪費。國產某工程機械品牌在剛剛進入挖掘機市場時，就是依靠優(yōu)質的服務和及時的配件供應逐漸贏得客戶的認可，擴大市場占有率，最終成為市場的領先品牌。因此，這一庫存戰(zhàn)略也被證明是一種成功的戰(zhàn)略。

庫存戰(zhàn)略3：平衡現(xiàn)貨滿足率和庫存周轉率

很多時候，現(xiàn)貨滿足率和庫存周轉率很難取舍，只能兼顧平衡。不惜一切代價追求某一個指標并不難，只要你能夠承受追求的代價。現(xiàn)實世界中，很多問題都是兩難問題，并沒有唯一解，如果你去問老板，他通常會告訴你：“我既要客戶滿意度（現(xiàn)貨滿足率），又要投資回報率（庫存周轉率）?！蔽覀冃枰嬎氵呺H效益和邊際成本，來決定什么樣的配件現(xiàn)貨滿足率要高，并分析影響現(xiàn)貨滿足率的因素，確定改善方法，對庫存周轉率也是如此。

例如：由于市場上替代品很少，某企業(yè)的自制零件、專用件和維修件通常有較高的利潤率，邊際效益達到50%，但是需求量不大，配件當前的現(xiàn)貨滿足率僅為80%，換句話說，缺貨率為20%，則缺貨帶來的利潤損失為 50% x 20% = 10%，大于企業(yè)通常的稅前利潤率。顯然，高利潤率配件降低缺貨率、提升現(xiàn)貨滿足率收益非常大！企業(yè)應該努力通過提升預測準確性、縮短交貨期來改善現(xiàn)貨滿足率，降低缺貨的風險。相反，那些原本現(xiàn)貨滿足率已經(jīng)較高、配件利潤又較低的零件，進一步提升現(xiàn)貨滿足率資金代價很高，帶來的回報又很低，恰恰是我們在庫存戰(zhàn)略上需要避免的。

對于需求頻率高、快速周轉的零件，我們需要保證較高的現(xiàn)貨滿足率，因為周轉次數(shù)放大了配件邊際效益；而需求頻率低、高價值的慢速周轉零件則要嚴格控制庫存量，盡可能少庫存或者不庫存。

庫存戰(zhàn)略4：縮短交貨期、提升物流效率

有些企業(yè)意識到配件庫存對現(xiàn)金流的負面影響，特別是呆滯庫存和過剩庫存可能造成極大的浪費，因此嚴格控制企業(yè)的配件庫存量，重點庫存可預測、快速周轉的零件。這樣做的好處是庫存周轉率很高，形成呆滯庫存和過剩庫存的風險大大減少。但與此同時，缺貨的風險卻在上升，如果不能及時提供配件，將會傷害客戶滿意度。

為了彌補缺貨所帶來的影響，企業(yè)花大力氣和資金與供應商和物流企業(yè)建立合作伙伴關系，全力縮短交貨期和運輸時間。這樣一來企業(yè)的很多庫存就轉移到供應商那里，雖然現(xiàn)貨滿足率有所降低，但在交貨期的縮短和運輸效率的提升，把零件的交付控制在客戶可以接受的范圍內，最大限度降低了資金的占用，避免了呆滯庫存的風險。

金寶湯(Campbell Group)集團就通過縮短交貨期，把庫存量由4周降低到2周，庫存降低了一半，同時現(xiàn)貨滿足率由98.5%提升到99.2%。假設庫存持有成本為25%，節(jié)省2周成本相當于庫存成本降低了1%（2周除以52周，再乘以庫存持有成本比率）。金寶湯經(jīng)營的快消調味品，利潤率僅為2%。通過降低庫存成本將利潤增加到3%，利潤增長了50%。

庫存戰(zhàn)略5：供應商管理庫存VMI

在庫存管理中有人常說：“一流企業(yè)JIT（Just in Time，即零庫存），二流企業(yè)VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存），三流企業(yè)隨便來”。供應商管理庫存VMI是一種以客戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在共同協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略。

作為代理商配件的供應商，多年來制造商一直要求代理商增加配件庫存，以保證服務的及時性。代理商的庫存就等于制造商的銷售業(yè)績，因此制造商與代理商在配件庫存問題上利益并不完全一致，很多時候代理商并不愿意增加庫存，擔心形成呆滯和浪費?？闪慵必洺３绊懛盏募皶r性和客戶滿意度，導致客戶的流失。在這種情況下，供應商管理庫存VMI就是一個很好的選擇，它改變了傳統(tǒng)的各企業(yè)獨立預測模式，讓代理商與制造商之間產品流、信息流和資金流共享，降低了供應鏈上各方總的庫存和運營成本。

制造商通過VMI幫助代理商做配件庫存計劃，第一個好處是比較專業(yè)，同時制造商根據(jù)全國的配件需求數(shù)據(jù)來進行預測，計劃的準確性也大大提升，這樣就能更好地提升現(xiàn)貨滿足率，保證售后服務的及時性?？扇绾握f服代理商在VMI中與制造商合作？制造商根據(jù)與代理商達成的協(xié)議和現(xiàn)貨滿足率目標，輔助以各區(qū)域設備機型、保有量、庫存補貨周期、零件交貨期和客戶需求數(shù)據(jù)，科學地預測每次補貨需要訂購的配件品種和數(shù)量，推薦給代理商采購，這大大減少了對賬工作并提升了物流的效率。制造商保證，一年后沒有銷售出去的呆滯配件。代理商可以全額退回或者換貨，以此打消他們的擔心。制造商通過對各個市場的大數(shù)分析，再結合企業(yè)的新品計劃和保有量數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌管理各代理商配件庫的計劃和采購，運營效率大大提升，總庫存將大幅下降，因為供應鏈上的庫存節(jié)點越少，供應鏈的總庫存就越低，是一種雙贏的庫存管理策略。

管理大師彼得.德魯克說：“戰(zhàn)略不是研究我們的未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來?！泵考移髽I(yè)都要根據(jù)自身特點來制定庫存戰(zhàn)略，生搬硬套其他企業(yè)的戰(zhàn)略很難成功，即使是復制成功企業(yè)的做法，隨心所欲憑經(jīng)驗隨便來是沒有未來的。因此，滿足客戶和市場的需求，適合企業(yè)的庫存戰(zhàn)略才是最好的戰(zhàn)略，并不在于庫存周轉率和現(xiàn)貨滿足率有多高，做好戰(zhàn)略企業(yè)的未來才有保證。