某公司胡老板購進一臺A品牌中挖，合同金額為89.8萬元，被“免單"的2000元，一般會被認為系A品牌代理商給予的優(yōu)惠，事實如此么？

答案是否定的，胡老板這筆節(jié)省的出處是B品牌公司，該公司復印了A公司和胡老板的合同，向胡老板支付了2000元。理論上胡老板還可以與其他品牌完成這種操作，事實上胡老板也正有此類打算，但結果并不如人意。原因是B品牌公司已經將此份合同復印件免費分享給其他品牌，B品牌之所以如此行事，緣于這份復印件作為銷售工具明顯召示A品牌在打“價格戰(zhàn)"，但也同樣是毫無實際作用的“呈堂證據(jù)”。

裝載機行業(yè)每隔一段時間就會召開一次會，共研集體漲價的事宜。會上雖不做出集體漲價的決議，但同時間段卻發(fā)出類似內容的通知，乍看是在打《反壟斷法》的擦邊球。從嚴格意義來講，他們并不違法，因為此類會議精神從來不會真正執(zhí)行。裝載機行業(yè)內每個廠家都有幾十家代理商，甚至有些省份同一品牌就有三、五家代理商云集，先不提與其他品牌間的競爭，該品牌內部渠道早已打得不亦樂乎。集體漲價？“誰嚴格執(zhí)行誰吃虧”。

挖掘機、裝載機等工程機械的大品類，價格戰(zhàn)打得如火如荼，混凝土泵車、攪拌車和攤鋪機等小品類，價格戰(zhàn)也難免刀光血影。非是大家都有一顆好戰(zhàn)的心，而是“人在江湖，身不由己"，不知不覺便被裹挾其中。沒有一方愿意打價格戰(zhàn)，也沒有一方敢于首先收手！！

價格戰(zhàn)的追本溯源

我們首先從微觀層面，也就是從市場一線實戰(zhàn)角度來分析價格戰(zhàn)的實際成因。

價格戰(zhàn)來自推理或揣測。銷售時，兩家相遇或多家相遇，都不知道對方底價。為了安全穩(wěn)妥地拿下訂單，價格做低些很正常。有時客戶為了爭取更多的利益，故意用一家的價格壓制另一家，甚至會虛報低價。有時競爭局勢非常不明朗，看著競爭對手勢在必得的樣子，免不得心里發(fā)慌，只有祭出“底價的底價”，才能平復慌亂的內心。

價格戰(zhàn)來自面子、士氣或置氣。市場競爭進入肉搏戰(zhàn)，老總也要上前線。當C品牌老總與競品業(yè)務員相遇時，丟單事小，丟人事大。為榮譽而戰(zhàn)、敢于向競爭對手亮劍、打響C品牌的市場保衛(wèi)戰(zhàn)，這里面可能既有高瞻遠矚的市場眼光，也有意氣用事的情形。老總名頭叫得響，談單也不含糊，降起價來也是大手筆，一個個新的低價記錄隨之產生。

價格戰(zhàn)更多的來自于代理商的市場覆蓋率不足，沒有更多選擇。當市場覆蓋率不足，銷售員的手頭意向購買信息不多，那就沒有更多選擇。這時客戶有購買需求，提出什么樣的條件，都只能被迫做出讓步。雖然理論上講，這時說服客戶的可選戰(zhàn)術動作也很多，但執(zhí)行并不堅決，怕客戶流失，只要客戶拿出競品條件作比對，就開始遷就客戶。

那么從宏觀層面講，也就是從發(fā)展戰(zhàn)略或市場策略角度來分析價格戰(zhàn)的根源。

價格戰(zhàn)首先來自于制造商的產能壓力。產能意味著什么？產能意味著真金白銀的投入，年產2萬臺與年產1萬臺的工廠，在土地、廠房、設備及人員上的投入，不可同日而語。這些都可以換算為資金，也代表著高昂的財務成本。只有渠道能力與產能相匹配，才能攤薄財務成本。若渠道能力有限，不打價格戰(zhàn)，又能怎樣？與產能對應的是年度生產計劃，制造商排產時間往往需要提前6~9個月。大量機器被源源不斷地生產出來，不賣出去，先不算各種固定或變動費用，租場地存機器的費用總要先付吧？

其次，價格戰(zhàn)源自于占有率考核。據(jù)傳聞，某品牌占有率考核很嚴格，曾有一家優(yōu)秀代理商年終考核占有率差了0.2%，結果全年返利泡湯。另外一家代理商，為了穩(wěn)妥拿到占有率獎金，年底買斷30臺，事后證明只買5臺就可以。

國產品牌原本只有銷量任務，占有率考核是外資品牌引入中國市場的管理手段。占有率考核很科學，就是要看代理商市場地位的持續(xù)性，進而評估代理商能否跟上行業(yè)的發(fā)展。但老外忽略了一個問題，就是中國市場發(fā)展受政策影響很大，降低商務政策也能擴大市場占有率，還有數(shù)據(jù)注水的情況，這些因素都導致中國市場的規(guī)模起伏不定。當分母變化無常，你讓分子怎么辦？

價格戰(zhàn)更多來自對未來的焦慮和迷茫。坊間傳聞，許多小品牌不知道下一步怎么做，許多大品牌也不知道如何繼續(xù)了。不管是廠家，還是代理商，都面臨周期性市場、龐雜債權規(guī)模和互聯(lián)網營銷三大困惑。若是有利潤，雖然不能完全落袋為安，至少還可以得到些慰藉。

現(xiàn)在價格戰(zhàn)風起，不但遠景目標模糊，近期也沒得到實惠。先別說化解周期性債權風險，就是經營費用能否消化還是個問題。

不管想沒想清楚怎么打價格戰(zhàn)，不管是主動發(fā)力還是被動跟進，都要先參與進來，反正是迷茫，先跟上大部隊再說。價格戰(zhàn)不論你是真打，還是假打？反正錢包是誠實的。

價格戰(zhàn)中的戰(zhàn)術性站位

頭部企業(yè)群體是價格戰(zhàn)的主導者和終結者。

頭部企業(yè)群體試圖用規(guī)模銷量來沖抵投資和風險，薄利多銷是最樸素的商業(yè)智慧。但請注意，這是建立在市場小幅波動或是市場在上升通道過程中的策略。若市場出現(xiàn)快速下滑，生態(tài)性的風險誰也無法解決。生態(tài)性風險一種是由外部原因產生，如國家宏觀調控；一種由內部原因產生，如過度放低商務條件，讓大量垃圾用戶進入行業(yè)。外部原因造成的往往是陣痛，政策很快也會重新調整，就像2004年、2008年兩次宏觀調控；內部原因往往會讓行業(yè)大病一場，體壯者臥床，體弱者揮手再見，就像2012-2016年?？剂績韧獠吭驅е碌男袠I(yè)生態(tài)性風險，其出路在于測算好企業(yè)最佳經濟規(guī)模、設定好商務政策邊界，才能防患于未然。

有些頭部企業(yè)還試圖把小品牌趕盡殺絕，最后一家或少數(shù)幾家獨占市場。這種可能不是沒有，但估計征途會非常漫長，且會上下反復?；厥淄诰驒C、裝載機和壓路機的十年發(fā)展歷程，前十名企業(yè)多有座次更迭、黑馬上位的情況。起重機、混凝土泵車和銑刨機，雖然出現(xiàn)過市場集聚的情況，但現(xiàn)在巨頭也是不斷在被蠶食。中國市場容量大，客戶層次多樣，每個品牌都有自己的客戶群體。最重要一點，中國代理商群體傳承了中華民族最寶貴的基因——堅韌，這一點，從2017年之后，不斷涌現(xiàn)出的新代理商就可以看出，有些品牌在上一輪確實是斷臂求生，但這一輪又涅槃重生！

價格戰(zhàn)是實力的比拼，誰的資金多，誰就敢放大招；誰的支持多，誰就拼得勇。沒有人會主動放棄價格戰(zhàn)，因為大家受的教育是：“愛拼才會贏”、“狹路相逢勇勝”。更因為大家相信：“會當臨絕頂，一覽眾山小”。價格戰(zhàn)的后續(xù)發(fā)展主要看頭部企業(yè)群體，當頭部企業(yè)群體沒有子彈時，價格戰(zhàn)會消停些。這就像早些年的建筑行業(yè)，施工單位都知道價格戰(zhàn)、墊資施工有風險，在認識上很到位。但誰也不會先撤退，更別提什么行業(yè)自律。只有被市場教育后，大家才會有新的調整措施，而不是有更新或者更深入的認識！

非主流品牌是價格戰(zhàn)的挑釁者和投機者。

非主流品牌面臨的問題更尖銳，價格戰(zhàn)運用更頻繁。由于品牌影響力有限，低價格成為進攻的一個主要抓手；由于團隊成員不多，老總也常常沖在一線，價格降得更徹底；由于不會有嚴格的促銷活動，故銷售人員往往不會主動宣傳促銷政策，而是把促銷政策當成談判的砝碼。當幾種因素疊加，價格震蕩幅度更劇烈，雖然成交數(shù)量不多，但非常有沖擊力，經常被其他品牌認為是挑釁行為。

在非主流品牌中有不少優(yōu)秀的團隊或精英，他們能力強，人均銷量高，價格戰(zhàn)也運用得爐火純青。有時真打、有時假打，有時虛晃一槍、有時借力使力。由于銷量不多，在價格體系維護方面，他們不會像頭部品牌那樣有太多顧慮。水平低者，自己做不成也不會讓競爭對手賺到錢；水平高者，善于利用各品牌各區(qū)域間的價格差距，把水攪渾，最終自己抓住難得的機會而勝出！

還有少量代理商是價格戰(zhàn)的旁觀者。

這些代理商往往代理還不錯的品牌，廠家雖然談不上佛系，但也不會給代理商很大的壓力，比如某品牌明確提出“要質不要量”。這些代理商自身也是有很強的積淀，有較好的客戶基礎，有基本穩(wěn)定的團隊，沖勁不足但綜合實力不弱。還有代理商已經轉型到租賃、工程等相關領域，代理產品已不是主業(yè)。對旁觀者，談不上是對與錯，這是選擇問題。或許還在等待機會，或許已開始新的探索，無論怎樣，都在繼續(xù)前進的路上！

價格戰(zhàn)的破局之道

針對“價格戰(zhàn)”的整體破局思路包括精細切分、破局思維和底線原則。

精細切分：如圖，將問題版塊按近期和長期切分，按不同層次和方面進行切分，然后再各個擊破。

破局思維：愛因斯坦講過，“這個層次的問題，很難靠這個層次的思考來解決”。對待價格戰(zhàn)需要更高層面的思考，這樣才能對具體做法有方向性的指導，然后降維打擊。

底線原則：底線可能有很多，最重要的底線是不能加太高的杠桿。用自己的錢打價格戰(zhàn)心疼，用別人的錢打價格戰(zhàn)過癮。過一兩把癮還可以，千萬別上癮。帳，早晚要還！

針對“價格戰(zhàn)”的具體戰(zhàn)術包括聚焦客戶、提升效率和競爭前移。

聚焦客戶：如果打價格戰(zhàn)，就打一場智慧的價格戰(zhàn)。哪些客戶實力強？哪些客戶有行業(yè)影響力？哪些客戶能成為標桿客戶？能持續(xù)帶來銷量，價格做得再低都值得！哪些客戶有帶動作用？哪些客戶口碑好？哪些客戶信用好？能實現(xiàn)C端繼續(xù)分銷，負現(xiàn)金流的生意也可以做！如果客戶都找不到，怎么打價格戰(zhàn)？

提升效率：價格戰(zhàn)打到現(xiàn)在，再想把價格恢復到合理的利潤水平也不現(xiàn)實。那只剩下降成本一條路，降成本不是單純減少投入，更重要的是提高效率。假如你的獲客能力強、轉化方法多、復購率高，銷售效率會大幅提升，人均銷量上了新臺階，均攤成本自然下降。

競爭前移：工程機械設備單臺金額大、對施工影響大、對服務要求高，客戶購買機器不會單純考慮價格，若提前鎖定好目標客戶群，提前做好觀念宣貫和引導工作，競爭時就不會只局限于價格。

德國人將禁止打價格戰(zhàn)寫入法律，德國企業(yè)的核心是“在保證基本利潤的同時，讓部分利潤轉化成更高質量的產品和更加完善的服務”。中國工程機械行業(yè)目前的發(fā)展階段，還少不了價格戰(zhàn)，那廠家更需要做好產品，代理商更需要做好服務，這是營銷的基礎。

“每臨大事有靜氣，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！奔热粌r格戰(zhàn)不可避免，那就認認真真地打一場局部或者是連續(xù)的價格戰(zhàn)，盤點一下自身的資源、資本和資歷，問問自己，能不能打？怎么打？看看價格戰(zhàn)的戰(zhàn)斗部署、戰(zhàn)斗指揮、戰(zhàn)斗行動、協(xié)同動作和戰(zhàn)斗保障等等如何“調兵遣將，運籌帷幄”。