工程機(jī)械主機(jī)廠中行業(yè)流行著一句話，得挖機(jī)者得天下。中國工程機(jī)械行業(yè)20年競爭史是國產(chǎn)化替代的演變史，國產(chǎn)與外資品牌兩大陣營的博弈過程值得我們?nèi)ニ伎己徒梃b。薛小平在9月4號發(fā)表的文章《二十年博弈，誰主沉浮》中，深度分析了20年來挖掘機(jī)市場的變化趨勢與動因。

當(dāng)主機(jī)廠在硬件上的技術(shù)壁壘逐漸被瓦解，從“增量”到“增質(zhì)”的服務(wù)化轉(zhuǎn)型壓力隨之而來。雖然外資大象在服務(wù)化商業(yè)模式上的引領(lǐng)值得學(xué)習(xí)，但是面對中國市場的特殊性，大象們對市場的應(yīng)變能力同樣受到了極大挑戰(zhàn)。薛小平在文章中以某日系品牌的市場數(shù)據(jù)清晰呈現(xiàn)了外資品牌“輝煌的前十年”與“下滑的后十年”，并從產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、代理體系、后市場與服務(wù)等8個維度總結(jié)了日資品牌曾經(jīng)的優(yōu)勢。

文章中分析外資品牌敗落的原因不只是產(chǎn)品和價格，是其對商業(yè)環(huán)境的水土不服，以及其內(nèi)部在認(rèn)知、運(yùn)營模式、企業(yè)文化等方面的局限性。薛小平用“傲慢與偏見”形象地刻畫了外資品牌對中國商業(yè)環(huán)境變化的應(yīng)對，認(rèn)為外資大象從本質(zhì)上輕視了中國廠商的崛起，忽視中國極為碎片化的后市場業(yè)態(tài)，以及不斷演變的廠商代理體系。

在供大于求的存量市場競爭階段，國產(chǎn)品牌未來的發(fā)展路徑必將是尋求差異化競爭優(yōu)勢的同時，加大海外銷售的市場份額。外資品牌在中國市場二十年的興衰史，對國產(chǎn)品牌服務(wù)化商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)型升級，以及全球化發(fā)展戰(zhàn)略及路徑都極具借鑒意義。文章最后總結(jié)了在當(dāng)前市場下可能演變出來的6大趨勢：國產(chǎn)品牌國際化的發(fā)展、經(jīng)營性租賃的興起、新型的代理機(jī)制的出現(xiàn)、社會化資源整合平臺的產(chǎn)生、多元物聯(lián)模式的出現(xiàn)，以及新一代專業(yè)性公司和商業(yè)領(lǐng)袖的誕生。

以下是薛小平演講PPT文字版（PPT完整版參見“薛小平”微信公眾號）全文，以供大家參閱！

目錄

1. 前言

1.1 二十年國產(chǎn)品牌與外資品牌挖掘機(jī)市場格局

1.2 二十年外資品牌挖掘機(jī)市場格局

1.3 問題的提出

2. 本文的研究方法和思考點(diǎn)

2.1 現(xiàn)今觀察分析的局限性

2.2 本文的觀察和研究方法

2.3 分析對象的選擇：最大跌落者

2.4 本文的分析研究試圖說明5個要點(diǎn)

3. 對最大跌落者的分析

3.1 現(xiàn)狀：日系銷售量和占有率變化

3.2 過去：日系品牌曾經(jīng)的優(yōu)勢

3.3 外部環(huán)境：日系制造商在中國市場的外部挑戰(zhàn)

3.4 內(nèi)部因素

4. 二十年的前車之鑒

4.1 外資大象：不是資金短缺，更不是技術(shù)落后

4.2 對國產(chǎn)大象而言

5. 結(jié)束篇

中國工程機(jī)械過去二十年，歷經(jīng)了兩個清晰的商業(yè)階段：

5.1 供小于求的未充分競爭階段

5.2 供大于求的過度競爭階段

5.3 當(dāng)下市場的演變

1

前言

1.1 二十年挖掘機(jī)市場占有率的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（國產(chǎn)品牌與外資品牌）

圖1：2000-2019年6月挖掘機(jī)市場占有率的變化

a/ 從上圖可看出，二十年來，國產(chǎn)品牌市場份額一路上揚(yáng)，從10%以下上升到至今的60%以上，而外資品牌的市場份額一路下滑，從絕對優(yōu)勢的90%以上，下降到如今的40%以下。

b/ 在如此變化規(guī)律發(fā)展下，可以預(yù)見，兩三年左右，外資品牌市場份額的總和將低于三分之一以下是大概率事件。

c/ 國產(chǎn)品牌與外資品牌：兩大陣營二十年博弈，強(qiáng)者變?nèi)?，弱者變?qiáng)，格局大變。  

1.2 二十年挖掘機(jī)市場占有率的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（歐美系、韓系、日系）

圖2：2000-2019年6月外資品牌挖掘機(jī)市場占有率的變化

a/ 歐美系

歐美系的市場份額一直徘徊在10%左右，只是僅僅在近五年內(nèi)有小幅度提升。很明顯，在中國市場的二十年的總銷量，與韓系和日系品牌相比排在最后，并不理想，二十年的營業(yè)利潤有限。

b/ 韓系

韓系品牌二十年初期市場份額遙遙領(lǐng)先，然后十五年內(nèi)的連續(xù)下滑，近五年內(nèi)保持穩(wěn)定，在10%-15%徘徊。在中國的總銷量超過歐美系品牌。二十年的銷售量說得過去。

c/ 日系

日系品牌的市場份額曾經(jīng)保持了近十年的輝煌，在40%左右的高位上長達(dá)十年之久，（正是工程機(jī)械高價的賣方市場），即使近十年來一直下滑，毫無疑問，其二十年的總銷量在外資品牌中仍然是全國第一。在中國市場賺到巨大且豐厚的利潤，不論是總銷量還是總利潤，歐美系、韓系、都是望塵莫及。

d/ 令人意外的是，在中國市場曾經(jīng)銷售量最大的日系品牌，近十年來市場占有率一路大幅下滑，尤其是近五年來的大幅加速下滑。

1.3 問題的提出

a/ 二十年來，工程機(jī)械國產(chǎn)品牌市場份額蒸蒸日上，外資品牌多是實(shí)力雄厚的世界500強(qiáng)，稱霸全球市場幾十年，在中國市場卻是跌落的二十年。兩大陣營二十年博弈，強(qiáng)者變?nèi)?，弱者變?qiáng)，位置互換。那么，應(yīng)該如何去研究和解釋如此現(xiàn)象呢？僅僅是產(chǎn)品和價格的原因嗎？

b/ 三十年河?xùn)|，三十年河西，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，國產(chǎn)品牌將來會不會也將有同樣的遭遇？是否能保得住當(dāng)下如此的優(yōu)勢呢？

c/ 中國制造業(yè)的崛起和一帶一路的需要，給國產(chǎn)品牌帶來歷史性的責(zé)任和機(jī)遇，走出國門進(jìn)入全球工程機(jī)械市場的競爭。國產(chǎn)品牌需要面對世界各國不同經(jīng)濟(jì)階段的形形色色的市場形態(tài)，不僅面對世界著名品牌多年的經(jīng)營優(yōu)勢，同樣面臨當(dāng)?shù)貒颐褡迤放频奶魬?zhàn)?；仡櫷赓Y品牌在中國二十年的前車之鑒，國產(chǎn)品牌可以得到什么樣的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)呢？

2

本文的研究方法

2.1 現(xiàn)今思維和觀察分析的局限性

現(xiàn)今行業(yè)內(nèi)各種各樣的研究和評價，包括思維和觀察分析方法，多是關(guān)注領(lǐng)先者和追隨領(lǐng)先者的方式，注意點(diǎn)多是國產(chǎn)品牌如何由弱變強(qiáng)的規(guī)律，頌揚(yáng)國產(chǎn)品牌的努力和突破較多，而對由強(qiáng)變?nèi)醯牡湔哐芯亢头治霾欢?。顯然，這對深入研究和分析行業(yè)市場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2.2 本文的觀察研究方法

本文試圖換個角度，對跌落者和落后者，尤其是對由強(qiáng)變?nèi)醅F(xiàn)象的研究和分析，從多個角度提出分析和思考，試圖推理出因果關(guān)系。顯然，對實(shí)力雄厚的世界500強(qiáng)的外資品牌，尤其是日系品牌在中國市場份額的由強(qiáng)變?nèi)?、大幅跌落、快速下滑的分析和研究，對解讀當(dāng)下中國工程機(jī)械市場的實(shí)際狀況，和預(yù)見將來的市場發(fā)展有著更普遍的意義。

2.3 分析對象的選擇

實(shí)力雄厚的日系品牌，稱霸全球市場幾十年，曾經(jīng)在中國市場占有絕對優(yōu)勢，可近十年的市場份額跌跌不休，實(shí)在令人意外，那么，以最大跌落者——日系品牌來分析研究，更具有代表性，更能全面和細(xì)致地展示本文的目的。

2.4 本文的分析研究，試圖討論5個要點(diǎn)

a/ 外資品牌在全球成熟的成功商業(yè)模式，在中國市場并不一定能成功。同理，國產(chǎn)品牌在中國市場的成功模式，在全球市場也并不一定能夠成功。

b/ 外資品牌在中國市場份額跌落是多要素的，不僅僅是產(chǎn)品和價格的原因。

c/ 時代機(jī)遇和一帶一路的需要，國產(chǎn)品牌要走向世界，外資品牌在中國市場遇到的問題，也是國產(chǎn)品牌在全球市場躲不開的挑戰(zhàn)。外資品牌二十年前車之鑒，對國產(chǎn)品牌繼續(xù)保持優(yōu)勢和走出國門后的全球市場競爭中，有什么參考價值？

d/ 對工程機(jī)械的外資品牌在中國市場的發(fā)展和生存，尤其是日系品牌的重振雄風(fēng)，獲得應(yīng)有的商業(yè)位置，希望能提供一些參考。

e/ 沒有最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。三十年河?xùn)|，三十年河西，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，不論是實(shí)力雄厚的世界500強(qiáng)，還是當(dāng)下不可一世的中國50強(qiáng)，有一天跌落神壇的概率始終是存在的。

3

對最大跌落者的分析

3.1 現(xiàn)狀：日系銷售量和占有率變化

輝煌的十年：日系品牌銷售量曾經(jīng)保持了近十年的輝煌，市場份額大約占有全部外資品牌的50%以上。在外資品牌中，其銷售量和保有量都是第一，在中國市場獲得豐厚利潤。

圖3：2011年國內(nèi)市場外資品牌挖掘機(jī)銷量

下滑的十年：令人意外的是，近十年來，實(shí)力雄厚的日系品牌市場占有率一路快速下滑，曾經(jīng)常年銷售量排名保持在前列，2018年以后最好的名次僅僅是第七位。

圖4：2018年國內(nèi)市場各品牌挖掘機(jī)銷量

圖5：2019年1-5月年國內(nèi)市場各品牌挖掘機(jī)銷量及市占率

日系品牌與國產(chǎn)品牌比較，市場份額大幅快速下降，同時在外資品牌中份額占比也大幅下降。

圖6：近10年國內(nèi)市場日系和其他外資品牌挖掘機(jī)占比變化

3.2 日系品牌曾經(jīng)的優(yōu)勢

日系挖掘機(jī)在中國市場歷來以質(zhì)量上乘，經(jīng)濟(jì)耐用而著稱。尤其是日系廠家對中國同行的各種各樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合作幫助，曾為國內(nèi)挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。作者本人曾經(jīng)與日系品牌在中國市場合作20多年，見證其輝煌。

a/ 產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢

日系產(chǎn)品的低能耗，高效率，省油，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名。在相當(dāng)長的時期內(nèi)，其產(chǎn)品在中國市場有非常顯著的優(yōu)勢。

b/ 保有量優(yōu)勢

不僅僅是新機(jī)市場占有率遙遙領(lǐng)先，同樣，在2008年累計進(jìn)口日系二手挖掘機(jī)的保有量已經(jīng)超過90萬臺，二手機(jī)的巨大市場保有量和其二手設(shè)備性能保持優(yōu)良的特質(zhì)，為日系挖掘機(jī)在市場上打下了良好和廣泛的信賴基礎(chǔ)，其新機(jī)銷售量曾連續(xù)多年名列前茅，所以日系挖掘機(jī)在行業(yè)中有巨大優(yōu)勢和受到非常廣泛的好評絕非偶然，是其綜合實(shí)力的表現(xiàn)。

c/ 產(chǎn)品種類多

2008年，日系挖掘機(jī)產(chǎn)品種類超過50種，而當(dāng)時國產(chǎn)品牌產(chǎn)品種類不到日系的一半。

d/ 年輕朝氣的商業(yè)團(tuán)隊(duì)

曾經(jīng)，日系的中方職工的工資是國內(nèi)同行的兩倍左右，是普通工業(yè)系統(tǒng)的三倍左右，大量年輕人才跳槽到日系商業(yè)團(tuán)隊(duì)。日系企業(yè)吸引了大量優(yōu)秀的年輕人，行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才有相當(dāng)大的比例在日系品牌體系內(nèi)，優(yōu)秀人才一直是流入，很少流出。

e/ 全面系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)

曾經(jīng)，日系企業(yè)對年輕人系統(tǒng)的職業(yè)道德教育和技術(shù)培訓(xùn)非常專業(yè)，日系商業(yè)團(tuán)隊(duì)不論是敬業(yè)精神還是專業(yè)水準(zhǔn)，在國內(nèi)首屈一指，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。精細(xì)的職業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)方法和概念，曾經(jīng)被行業(yè)廣泛地學(xué)習(xí)和模仿。

f/ 代理商的優(yōu)勢

2012年日系代理商群體，全國約3萬人，其中銷售和服務(wù)人員約7000-8000人，銷售車輛和服務(wù)車輛約4000-5000輛，是當(dāng)時國產(chǎn)同行代理商人數(shù)的3倍。為國內(nèi)最大的工程機(jī)械代理商銷售服務(wù)群體。

g/ 零配件倉庫技術(shù)資料件提供

在2012年，日系代理商零件倉庫數(shù)量約800多個，庫存總額約4億多人民幣，售后服務(wù)迅速，是當(dāng)時最完備和規(guī)模最大的售后服務(wù)體系。

h/新科技及管理手段的應(yīng)用

日系品牌在世界上和中國市場最先使用IT技術(shù)，在每一臺設(shè)備提供IT部件，建立了當(dāng)時獨(dú)一無二的全球設(shè)備管理數(shù)據(jù)庫。不僅如此，廠家與代理商業(yè)務(wù)管理軟件先進(jìn)，零件配件數(shù)據(jù)庫完備；查詢、訂購無縫對接；庫存管理系統(tǒng)，準(zhǔn)確、高效。各種技術(shù)資料細(xì)致完備。

3.3 外部環(huán)境：日系制造商在中國市場的外部挑戰(zhàn)

a/ 國產(chǎn)整機(jī)制造企業(yè)的崛起

如前所述，2008年國產(chǎn)挖掘機(jī)產(chǎn)品種類不足日系的一半，但如今日系廠家生產(chǎn)機(jī)型種類合計120種左右，而國產(chǎn)品牌生產(chǎn)機(jī)型種類反超日系廠家，總和已超過250種產(chǎn)品。

b/ 一帶一路項(xiàng)目的被排除

近10年國產(chǎn)品牌出口數(shù)量已超過5萬臺，國產(chǎn)機(jī)在一帶一路的出口上肯定還會大幅度增加。由于日本至今沒有參加亞投行，在中國的一帶一路建設(shè)項(xiàng)目上，其日系產(chǎn)品的采購是被排除在外的，這是日系產(chǎn)品市場競爭的巨大戰(zhàn)略缺陷之一。

c/ 后市場的碎片化（詳見“螞蟻與大象的博弈”一文）。

圖7：外資品牌傳統(tǒng)商業(yè)模式

中國制造業(yè)的崛起，工程機(jī)械后市場碎片化的出現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是市場各種相關(guān)資源和供應(yīng)鏈配置的社會化。打破了外資廠家在中國市場商業(yè)模式的封閉和壟斷，顛覆了原有的商業(yè)模式基本運(yùn)作方式，其發(fā)展勢不可擋。尤其是日系廠家包括其代理商對后市場產(chǎn)業(yè)鏈的客戶、產(chǎn)品、配件、技術(shù)和服務(wù)能力的封閉和壟斷，已經(jīng)一去不復(fù)返，外資廠家不僅喪失了巨大的利潤空間，而且瓦解了市場份額繼續(xù)增加的基礎(chǔ)。在本人“螞蟻與大象的博弈”一文中有詳盡論述，并形象地提出了螞蟻大象和兔子的比喻。該文論述的碎片化要點(diǎn)如下：

圖7：國內(nèi)市場碎片化商業(yè)模式 

· 全國工程機(jī)械各類售后服務(wù)螞蟻約30萬人（是大象服務(wù)人員的十幾倍）。挖掘機(jī)售后螞蟻約20萬人，90%以上的售后修理和現(xiàn)場服務(wù)，是由各類修理和服務(wù)螞蟻完成的。

· 零部件生產(chǎn)兔子約1萬家。零部件供應(yīng)鏈的兔子螞蟻約2萬家（從業(yè)人員約8萬人），約80%以上的零部件由非大象體系供應(yīng)的。

· 國產(chǎn)和外資大象的服務(wù)人員總和約3萬5千人，其服務(wù)能力以最大貢獻(xiàn)25臺/人為計算單位，也只能提供約87萬臺的售后服務(wù)，只是占總保有量的10%左右，那么，約90%的后市場服務(wù)是由螞蟻和兔子提供的。

· 外資大象設(shè)備銷售后，單臺設(shè)備的“純正”零部件銷售量流失40%-80%，“純正件”的價格下降30%-70%左右。有的零部件因此沒有了銷售機(jī)會，被兔子的產(chǎn)品取代。

· 挖掘機(jī)二手機(jī)交易的兔子和螞蟻約12萬人以上，每年95%以上的二手挖掘機(jī)交易額為二手機(jī)螞蟻完成。

· 存量市場下二手機(jī)與新機(jī)銷售的置換，占的比重越來越大，而在此業(yè)務(wù)循環(huán)中，掌握市場主流的是幾十萬的各類螞蟻和兔子和近百萬的商業(yè)小循環(huán)。外資傳統(tǒng)商業(yè)模式蒼白無力，相對劣勢。

· 盡管日系大象產(chǎn)品仍有巨大的市場保有量，可其保有量的最大受益者卻并不是產(chǎn)品的制造者，不僅喪失了巨大的利潤空間，而且瓦解了銷售市場份額繼續(xù)增加的基礎(chǔ)。

3.4 內(nèi)部因素

3.4.1 日系大象認(rèn)知局限

3.4.1.1 對客戶需求的認(rèn)知

a/ 全球市場客戶的一般性與中國客戶的特殊性

日系大象都是世界500強(qiáng)，在全球有豐富的市場經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。遺憾的是，這類經(jīng)驗(yàn)形成了對中國客戶需求認(rèn)知的障礙，習(xí)慣的把全球客戶需求的一般性來對待中國客戶需求的特殊性，尤其把中國客戶現(xiàn)在的需求，習(xí)慣的作為日本客戶曾經(jīng)的需求或歷史的重復(fù)，甚至試圖用此邏輯引導(dǎo)中國客戶的需求，制定各種各樣的銷售服務(wù)及產(chǎn)品選項(xiàng)的政策。

b/ 客戶優(yōu)先選擇“性價比”還是“高價高質(zhì)”？

在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期快速變化的環(huán)境下，中國客戶在產(chǎn)品的選擇上，“性價比”是優(yōu)先的追求。由于工程機(jī)械的生產(chǎn)資料的屬性，即使是質(zhì)量和性能有差異，在不發(fā)生停機(jī)故障的條件下，高性價比對客戶的經(jīng)濟(jì)利益尤為重要，而日系大象片面追求高質(zhì)量高價格，不僅忽視客戶關(guān)于性價比的需求，而且認(rèn)為，如此現(xiàn)象正是中國客戶的“不成熟”和”不明智”，不僅沒有快速地對其產(chǎn)品作出合理的調(diào)整，而是“靜等”中國客戶成熟后會有“明智”的選擇，其結(jié)果使新產(chǎn)品高性能的相對優(yōu)勢逐漸減少，高價格劣勢放大，質(zhì)量優(yōu)勢減弱，性價比日漸走低，于此惡性循環(huán)，最終使得日系大象忠實(shí)的客戶群體迅速減少。

3.4.1.2 傲慢與偏見之一，對中國制造業(yè)崛起的認(rèn)知不足

國產(chǎn)大象針對日系大象，從產(chǎn)品的市場定位、銷售和代理商體系，有認(rèn)真和具體的對應(yīng)和量化政策。反之，日系大象對國產(chǎn)大象的挑戰(zhàn)，多是傲慢與偏見。比如：長期以來，日系大象在日常經(jīng)營和市場分析的報告數(shù)據(jù)中，包括后市場的售后服務(wù)，一直極少提供國產(chǎn)大象產(chǎn)品數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)，政策制定和業(yè)務(wù)安排都不考慮國產(chǎn)大象的存在，使得其體系上上下下，從心態(tài)和具體業(yè)務(wù)的注意力都忽視國產(chǎn)產(chǎn)品的存在和發(fā)展，如此現(xiàn)象長達(dá)十幾年之久，實(shí)為罕見！一直到近幾年，在日系大象每月的經(jīng)營報告中，才出現(xiàn)了國產(chǎn)大象的相關(guān)產(chǎn)品和市場數(shù)據(jù)，不得不正視和作為對手來制定政策應(yīng)對，至今，日系大象不少相關(guān)人員仍然對國產(chǎn)大象占有率的大幅提升不能做出正面評價。

3.4.1.3 傲慢與偏見之二，對數(shù)萬家零部件國內(nèi)制造廠家的忽視

隨著中國制造業(yè)的崛起，外資大象零部件及供應(yīng)鏈的暴利，刺激和催生出近萬家的工程機(jī)械零部件的制造兔子，日系大象總認(rèn)為他們的產(chǎn)品質(zhì)量有差異，沒有認(rèn)真思考如何迅速利用中國制造的崛起降低其制造成本，而是簡單的否定和排斥，沒有發(fā)自內(nèi)心的接受中國制造業(yè)崛起的事實(shí)，導(dǎo)致一系列的零部件產(chǎn)品銷售及服務(wù)經(jīng)營政策，錯過了降低制造成本的大好良機(jī)。只是在自身的零配件銷售量、零部件價格不得不大幅度下降時，才被動地開始對國產(chǎn)兔子的產(chǎn)品做些認(rèn)真的調(diào)查和研究，可惜晚矣。

3.4.1.4 以技術(shù)先進(jìn)性第一的局限性

毫無疑問，日系產(chǎn)品在技術(shù)上有一定優(yōu)勢，可與市場第一的戰(zhàn)略相比，利用技術(shù)獲得市場是暫時的優(yōu)勢。以技術(shù)優(yōu)勢，忽視國產(chǎn)品牌的市場第一的戰(zhàn)略，至今已經(jīng)證明是戰(zhàn)略失誤。技術(shù)與市場的博弈中，技術(shù)必須賣給市場才可獲取高額利潤而繼續(xù)發(fā)展技術(shù)，技術(shù)失去市場必定衰退。反之，國產(chǎn)品牌強(qiáng)有力的，市場第一的戰(zhàn)略終于在最后獲得了上風(fēng)，市場可以培育技術(shù)、發(fā)展技術(shù)、創(chuàng)造技術(shù)。從廣義上說，技術(shù)最終斗不過市場！

3.4.2 日系大象自身商業(yè)鏈的變異和挑戰(zhàn)

圖8：代理商在商業(yè)模式中的作用和博弈

從上圖中可以看出，日系大象品牌在中國的商業(yè)鏈中，整機(jī)零件服務(wù)都是要通過關(guān)鍵點(diǎn)“狼”的角色來完成的，顯然，狼在日系大象的商業(yè)模式中為重中之重。那么，狼的經(jīng)營方式和經(jīng)營結(jié)果對日系大象的商業(yè)鏈的成功與失敗，有著舉足輕重的作用。

3.4.2.1 代理制契約的雙刃劍

a/ 日系大象對狼獨(dú)家授權(quán)經(jīng)營，并要求其全體股東無限責(zé)任全風(fēng)險擔(dān)保的局限性

中國公司法規(guī)定其公司企業(yè)為有效責(zé)任制，當(dāng)代商業(yè)和公司治理發(fā)展潮流也是是有限責(zé)任制，而無限責(zé)任全風(fēng)險擔(dān)保實(shí)質(zhì)上是落后時代、倒退時代的商業(yè)契約關(guān)系，更適合在上行市場環(huán)境下運(yùn)作。在市場低迷和風(fēng)險增大時，把公司企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給狼的經(jīng)營者個人和其家庭成員，顯然是在挑戰(zhàn)人性，不符合現(xiàn)代企業(yè)合作的發(fā)展規(guī)律，也不符合中國傳統(tǒng)的家庭精神，是代理商為了獲得代理權(quán)的被動接受，培養(yǎng)不出具有連續(xù)性的真正的品牌忠誠度。

b/ 出現(xiàn)市場風(fēng)險，代理契約的副作用

在出現(xiàn)市場低迷或出現(xiàn)風(fēng)險時，代理商在人才和資金有限的限制下，自然會保守地經(jīng)營運(yùn)作，或投資和從事其他業(yè)務(wù)，最終使廠商和代理商互視為“雞肋”的現(xiàn)象出現(xiàn)，很容易導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)果。若與美系代理商同廠家股權(quán)相互滲透的合作關(guān)系相比較，顯然，日系代理制契約關(guān)系是落后的：連續(xù)性較差、生命力有局限性、其品牌忠實(shí)度是短命的。

c/ 出現(xiàn)市場風(fēng)險和契約風(fēng)險時，狼的條件反射

狼的商業(yè)定位是合作者，并不是防火墻。市場低迷和市場激烈變化時，尤其是從客戶端傳遞來的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，狼的資金和資源力量，無法承擔(dān)無限風(fēng)險的全責(zé)任經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。那么，狼的自然條件反射必然是：

· 轉(zhuǎn)移個人及家庭財產(chǎn)。

· 轉(zhuǎn)移資金和人才進(jìn)入其他更有效益的領(lǐng)域。

· 尋找多元化經(jīng)營。

· 與其他競爭品牌合作。

· 尋找大象的法律漏洞，準(zhǔn)備面對公堂。

3.4.2.2 日系大象在中國的最大失敗之一，是狼的變異和對品牌忠誠度的塌陷

a/ 公開的秘密

絕大多數(shù)的日系的代理商都以各種不同形式，同時經(jīng)營其他類似的競爭性產(chǎn)品，以使其利益最大化和回避風(fēng)險，尤其是大量非正品零部件的銷售，以及與競爭對手廠家的合作。多年來，這已經(jīng)都是公開的秘密。

b/ 是狼的職業(yè)道德還是商業(yè)鏈系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)問題？

上述行為，從商業(yè)鏈的根本關(guān)系上，瓦解了至少是弱化了日系商業(yè)模型的核心競爭力。如果只是個別行為的局部現(xiàn)象，可以歸類為是某些狼的職業(yè)道德問題，然而，如果在狼群中已經(jīng)形成了很普遍的一般性經(jīng)營行為，還能繼續(xù)譴責(zé)中國的狼沒有職業(yè)道德嗎？還是日系大象的代理商業(yè)鏈有問題呢？

日系大象在中國的最大失敗之一，就是狼對品牌忠誠度的塌陷，雙方?jīng)]有建立真正相互信任的長久合作伙伴關(guān)系，更多的是體現(xiàn)相互利用的短期商業(yè)關(guān)系。

3.4.2.3 日系廠家與代理商及客戶的三者商業(yè)利益位置的變化

a/ 日系大象產(chǎn)品在中國曾經(jīng)的輝煌，大大受益于最初的商業(yè)政策：客戶受益為先，狼受益其次，大象受益最后。

b/ 隨著日系大象市場份額的大幅提升，和市場規(guī)模的水到渠成，日系大象的政策有了根本性的變化，忽視狼和客戶的需求，與其初期的商業(yè)政策順序截然相反。

c/ 日系大象在中國前期賺的巨大豐厚的利潤，在后期并沒有對狼和客戶進(jìn)行合理的反哺和回饋。比如，對狼的銷售和服務(wù)的相關(guān)政策十幾年變化有限，沒有切實(shí)考慮狼的服務(wù)成本（人員費(fèi)用成本、交通費(fèi)用成本、物流成本）的不斷增加，狼在如此消極和被動的狀況下，更談不上使客戶利益優(yōu)先自身利益。

d/ 同理，最初進(jìn)入市場時，推出的許多客戶優(yōu)先受益的各種政策，被移花接木、改頭換面地放棄了。其結(jié)果定是客戶群體的迅速減少和狼的忠實(shí)度下降。

3.4.2.4 日系代理商自身銷售和服務(wù)人員數(shù)量的大幅減少

相比2010年，目前日系代理商銷售人員數(shù)量、服務(wù)人員數(shù)量都減少了70%左右。而國產(chǎn)品牌的人數(shù)卻在增加，目前估計國產(chǎn)品牌的銷售、服務(wù)人員數(shù)量是日系品牌的3-4倍。

3.4.2.5 售后服務(wù)體系陳舊

傳統(tǒng)的有償服務(wù)體系，已不符合中國用戶的需求。仍局限于有限的定期服務(wù)，與國產(chǎn)品牌多層次的靈活的各類無償服務(wù)比較，尤其是與國內(nèi)的人數(shù)眾多的服務(wù)螞蟻相比較，競爭力低下（詳見“螞蟻與大象的博弈”一文）。

3.4.3 日系大象企業(yè)文化的落后

a/ 日方大象高層對中國文化及對工程機(jī)械特殊性的理解

日系大象早期的優(yōu)勢也離不開當(dāng)時日系頂層高管人員的智慧，他們在華多年，對中國經(jīng)濟(jì)文化包括中國歷史理解較深，人脈多元化，在相關(guān)國家機(jī)構(gòu)和各級政府，包括代理商股東及大客戶，上上下下廣交朋友，國內(nèi)的鐵哥們不少。人脈的多元化和市場信息的多維度，使其對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)和市場的理解有高度，能多維度看待市場和分析市場，使得其各方面相關(guān)的決策和執(zhí)行誤判較少。相較過去，如今日系大象這類跨國公司的頂層管理人員，缺乏這樣的智慧，增加了企業(yè)決策的判斷失誤。這是日系大象市場份額快速滑落的深層次原因之一。

b/ 曾經(jīng)輝煌帶來的大企業(yè)病

曾經(jīng)多年的市場占有率遙遙領(lǐng)先，帶來了日系大象的大企業(yè)病，盲目樂觀、行動緩慢、缺乏創(chuàng)新精神和魄力，深入市場的機(jī)會與時間明顯減少，即使走訪基層，也多是淹沒在請客吃飯的打哈哈的環(huán)境中，反應(yīng)遲鈍。各種營銷策略多是來自辦公室人員而非前線，做不到未雨綢繆，常常是亡羊補(bǔ)牢，打補(bǔ)丁。

c/ 傳統(tǒng)“哈依”文化的代價：對上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)為先，對客戶利益負(fù)責(zé)為后

日系企業(yè)的至上而下的決策機(jī)制，一旦上級確定，堅決執(zhí)行到底，俗稱“哈依”文化。如此文化和決策機(jī)制，在上行市場風(fēng)調(diào)雨順時，戰(zhàn)斗力甚強(qiáng)。可是，在市場不確定性和遇到復(fù)雜疑難的情況下，上級的決策失誤時，很少人提出不同意見，只有在付出重大代價后才可能修正。“哈依”文化的死穴是，公司內(nèi)部每一級都是對上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)為先，對客戶利益負(fù)責(zé)為后。如此邏輯循環(huán)，逐漸遠(yuǎn)離市場，遠(yuǎn)離客戶的需求，是必然的。

3.4.4 屬地化政策的弱化，中方職工的戰(zhàn)斗力下降，人才流失

a/ 提拔和任免中方人員以熟悉和精通日語為先的局限性

日系大象中方高層管理人員被提拔或重用，掌握和精通日語是先決優(yōu)勢，顯然，又精通日語又才能優(yōu)秀的人才是小概率事件，掌握語言的優(yōu)勢更多是理解和揣摩日方高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并不等于在職業(yè)上的優(yōu)秀，更不一定是在思維上有創(chuàng)新。如此人才戰(zhàn)略，人才選擇有極大的局限性，尤其是高級優(yōu)秀管理人才的缺失，是顯而易見的。同時，有業(yè)務(wù)才能的優(yōu)秀人員，往往由于沒有語言優(yōu)勢而不能獲得提拔和重用，除了混日子就是選擇跳槽。這也是日系企業(yè)近年來大量人才流失的原因之一。

b/ 日系的薪酬體系已經(jīng)沒有優(yōu)勢

日系大象一般職工的薪酬體系與國內(nèi)同行業(yè)的比較已經(jīng)沒有優(yōu)勢。對重點(diǎn)崗位和優(yōu)秀人才的待遇，日系的薪酬體系已經(jīng)是劣勢，只是固定工資和有限的激勵，而國內(nèi)同行的優(yōu)秀者的高工資高獎金，包括股權(quán)激勵等多樣化的薪酬體系，符合中國國情，顯得更富有生命力，吸引了更多的人才。

c/ 各級多層次崗位人才的流失，對優(yōu)秀的年輕人沒有吸引力

日系中方職工職位提升有限，上升空間多層天花板，人才流出多，而流入少。并且人才流失是自下而上多層次的，包括日系大象訓(xùn)練出的優(yōu)秀技術(shù)工人。其結(jié)果是各層次崗位留守團(tuán)隊(duì)年齡偏大，對優(yōu)秀的年輕人沒有什么吸引力。行業(yè)里的優(yōu)秀人才在日系大象的比例繼續(xù)大幅減少。

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二十年的前車之鑒

4.1 對外資大象而言

盡管是實(shí)力雄厚的世界500強(qiáng)，在全球工程機(jī)械市場稱雄幾十年，在中國市場份額如此跌跌不休二十年，不是資金短缺，更不是技術(shù)落后，尤其是日系品牌曾經(jīng)有不可一世的全面優(yōu)勢，為什么落得如此結(jié)果？什么是如此跌落的主要原因呢？

a/ 全球市場的一般性和中國市場的特殊性

從廣義上說，是矛盾的一般性與特殊性的差異。即，外資品牌在全球成熟的商業(yè)模式，在中國市場可能不一定成功。沒有最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。失去中國市場的特殊性來制定在中國的商業(yè)模式，在中國市場是不可能成功的。

b/ 傲慢與偏見

接受中國制造業(yè)的崛起，接受國產(chǎn)大象的崛起，接受中國數(shù)萬家中小制造業(yè)的崛起，接受中國數(shù)以百萬計的兔子螞蟻從業(yè)者的存在，是研究中國市場的基本出發(fā)點(diǎn)。盡管，外資大象至今依然有雄厚的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，在世界其他地方有可能繼續(xù)稱雄，但是以全球市場輝煌和稱霸的故步自封，來看待中國工程機(jī)械市場，在中國市場很難有翻身之日。尤其是日系大象需要放下身段，重新認(rèn)識中國市場，才有可能在中國市場獲取應(yīng)有的商業(yè)位置。

c/ 屬地化人才的儲備

充足的人力資源是創(chuàng)新和增加實(shí)力的土壤，是完整的商業(yè)鏈最重要的部分。長久以來。外資大象，尤其是日系大象，以外語能力為先的選拔干部，沒有積累和儲存足夠的屬地化優(yōu)秀人才，人才斷層，尤其是高級管理人才的缺失，這是外資大象最大的痛點(diǎn)。

d/ 如何對中國籍員工包括對狼的使用及信任

中國社會人才的復(fù)雜性和多層次性，包括工程機(jī)械行業(yè)人才來源的特殊性，以及中國式的腐敗與其外資大象干部屬地化的政策的矛盾，或有可能出現(xiàn)惡性循環(huán)。如何對中國籍員工包括對狼的使用和信任，是外資大象高層躲不開的難題。尤其是對日系大象高層而言，如此難題再加上中日文化的復(fù)雜性，更是日系大象高層永遠(yuǎn)無法回避的心病，為此要付出高昂的溝通和信任成本。

e/ 如何保持和鞏固狼的品牌忠誠

保持和鞏固狼的品牌忠誠度，不得不付出高額的成本，以避免代理商體系繼續(xù)裂變或異化。

4.2 對國產(chǎn)大象而言

外資品牌在中國市場二十年的演變，對工程機(jī)械所有行業(yè)都是非常有價值的借鑒。

a/ 國產(chǎn)品牌要走向世界。沒有了中國市場天時地利人和的優(yōu)勢，不僅要面對世界著名品牌的在海外的多年經(jīng)營優(yōu)勢，同樣要面對當(dāng)?shù)貒颐褡迤放频奶魬?zhàn)，外資品牌尤其是日系品牌在中國二十年的前車之鑒，巨大代價換來的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，非常值得國產(chǎn)品牌冷靜思考，是難得的實(shí)際教材。

b/ 外資品牌在中國市場遇到的問題和挑戰(zhàn)，國產(chǎn)品牌在全球市場都是躲不開的難題，尤其代理商結(jié)構(gòu)和屬地化的人力資源問題，都是國產(chǎn)品牌走向世界的巨大挑戰(zhàn)。

c/ 同樣國產(chǎn)品牌在中國市場成功的模式，不一定在全球市場上成功。沒有最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。三十年河?xùn)|，三十年河西，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，不論是實(shí)力雄厚的世界500強(qiáng)，還是當(dāng)下不可一世的中國100強(qiáng)，有一天跌落神壇的概率始終是存在的。

5

結(jié)束篇

中國工程機(jī)械過去的二十年，已歷經(jīng)了兩個清晰的商業(yè)階段。

5.1 供小于求的未充分競爭階段

a/ 外資大象在銷售和服務(wù)前后兩個市場通盤吃盡

以外資大象為代表的傳統(tǒng)的商業(yè)模式有絕對的優(yōu)勢，從產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)，包括零配件供應(yīng)和技術(shù)服務(wù)，外資大象的話語權(quán)、優(yōu)先權(quán)、主導(dǎo)權(quán)無可挑戰(zhàn)，銷售和服務(wù)前后兩個市場通吃，利潤豐厚。不僅在整機(jī)銷售價格上完全是賣方市場，賣你沒商量，而且在零配件價格及供應(yīng)鏈有暴利，外資大象完全壟斷了后市場產(chǎn)業(yè)鏈的客戶、產(chǎn)品、配件、技術(shù)和服務(wù)能力。（詳見“螞蟻與大象的博弈”一文）

b/ 外資大象與狼的合作雙贏

外資大象傳統(tǒng)商業(yè)模式取得了巨大成功，狼對外資大象的市場占有率做出了巨大貢獻(xiàn)，外資大象與其狼的合作緊密，創(chuàng)造了雙贏的局面。

c/ 日系大象在中國市場獲得了巨額豐厚利潤

日系大象品牌憑借產(chǎn)品性能在銷售、服務(wù)、前后市場的全面優(yōu)勢，多年占據(jù)第一的寶座，不論是市場份額還是企業(yè)營業(yè)收入，都是外資品牌中的佼佼者。在中國市場獲得了豐厚利潤。日系大象的代理系結(jié)構(gòu)完整，數(shù)量眾多，狼的實(shí)力雄厚，戰(zhàn)斗力強(qiáng)。日系大象的代理制是其他外資大象，包括國產(chǎn)大象學(xué)習(xí)和模仿的楷模。

5.2 供大于求的過度競爭階段

a/ 工程機(jī)械行業(yè)的碎片化及市場資源社會化，勢不可擋

中國制造業(yè)的崛起，工程機(jī)械行業(yè)碎片化的出現(xiàn)，市場資源的社會化，從根本上顛覆了外資大象的傳統(tǒng)商業(yè)模式，導(dǎo)致的銷售和服務(wù)前后市場分離：設(shè)備的銷售者并不是此設(shè)備后市場利潤的獲得者。其結(jié)果是外資大象競爭力急劇下降。不僅如此，而且瓦解了銷售市場份額繼續(xù)增加的基礎(chǔ)（詳見“螞蟻與大象的博弈”一文）。

b/ 國產(chǎn)大象后發(fā)制人，逐漸占上風(fēng)

國產(chǎn)大象憑借高性價比的產(chǎn)品，市場優(yōu)先的戰(zhàn)略，舉國體制的優(yōu)勢，行業(yè)人才高密集的優(yōu)勢，在產(chǎn)品和銷售市場后發(fā)制人，逐漸占上風(fēng)。市場份額如日中天。外資大象市場份額逐漸減少，而且繼續(xù)減少是大概率事件，尤其日系大象是無可奈何花落去，往日輝煌不在。

c/ 國產(chǎn)大象統(tǒng)治中國市場的絕對優(yōu)勢必然出現(xiàn)

可以預(yù)見，三到五年內(nèi)，外資大象市場份額的總和將低于三分之一以下是大概率事件。國產(chǎn)大象統(tǒng)治中國市場的絕對優(yōu)勢必然出現(xiàn)，部分的外資大象被擠出中國市場或被邊緣化。而后更長一段時間，類似白色家電的市場分配格局在工程機(jī)械領(lǐng)域出現(xiàn)也是大概率事件。

5.3 當(dāng)下市場的演變

a/ 國產(chǎn)大象的戰(zhàn)略目標(biāo)是走出國門進(jìn)入全球市場。

中國制造業(yè)的崛起和一帶一路的需要，給國產(chǎn)品牌帶來歷史性的責(zé)任、義務(wù)和機(jī)遇，國產(chǎn)大象的戰(zhàn)略目標(biāo)是走出國門進(jìn)入全球工程機(jī)械市場的競爭。

b/ 外資大象的戰(zhàn)略目標(biāo)是扶植其品牌性的經(jīng)營性租賃公司。

在當(dāng)下的存量市場下，外資大象提升市場占有率的核心在于其借助資金優(yōu)勢，加大力度扶植其品牌性的經(jīng)營性租賃公司，這是快速有效提升市場占有率的有力手段。其結(jié)果也是推動了狼的經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變。

c/ 大象與狼的合作關(guān)系變化，新型代理制可能出現(xiàn)。

存量市場下，行業(yè)的碎片化，相關(guān)資源和供應(yīng)鏈的配置社會化，在傳統(tǒng)的代理制中，狼的作用被弱化或與大象互為雞肋的現(xiàn)象出現(xiàn)。為此，大象與狼的合作關(guān)系發(fā)生變化或重新洗牌，新型的代理制可能出現(xiàn)。

d/ 碎片化為平臺化而生，資源配置社會化正是平臺化的基礎(chǔ)。

中國制造業(yè)的崛起，導(dǎo)致工程機(jī)械行業(yè)碎片化和相關(guān)資源配置的社會化，大勢所趨。隨著工程機(jī)械供需關(guān)系的宏觀平衡，后市場的碎片化體系逐漸穩(wěn)定，碎片化后分久必合，碎片化就是為平臺化而生，資源配置社會化正是平臺化模式的基礎(chǔ)。

e/ 多元物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的出現(xiàn)。

存量市場下的各類商業(yè)模式如：售+租一體，租賃+二手機(jī)一體，設(shè)備集采+二手設(shè)備流轉(zhuǎn)，融資性租賃+經(jīng)營性租賃+二手機(jī)流轉(zhuǎn)，包括后市場供應(yīng)鏈必定會成為國內(nèi)工程機(jī)械市場激烈競爭的一塊版圖。各類平臺性商業(yè)模式，如：鐵甲、好機(jī)匯、找重工、榮峰科技、挖盟、鐵公基，樹根互聯(lián)，眾能聯(lián)合、湖南機(jī)械之家，廣州行中行等等一大批互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)平臺化企業(yè)。

f/ 大象級的企業(yè)和新的商業(yè)領(lǐng)袖出現(xiàn)。

不論這些新型企業(yè)和平臺成功與否，其迭代的結(jié)果，在他們之中有可能出現(xiàn)大象級的專業(yè)公司出現(xiàn)，重新分配工程機(jī)械行業(yè)的布局。在這些創(chuàng)業(yè)的年輕人中，一定會出現(xiàn)新的行業(yè)商業(yè)領(lǐng)袖。 

（本文來源公眾號：博厚匯，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者薛小平。）