若干年后，有人問起我為工程機(jī)械行業(yè)或代理商做過什么，也許可以說，留下一點(diǎn)文字，提過善良的建議，嘗試希望“后浪”更加蓬勃向前，僅此而已。

在上一節(jié)發(fā)出后，有朋友建議我，寫的“溫柔”一點(diǎn)，話太直接，別人不好接受，雖然都知道良藥苦口利于病，但還是喝的時(shí)候不舒服，接受建議。

所有的問題，最終都是人的問題。代理商經(jīng)營中的第二號(hào)危機(jī)，就是員工流失。

當(dāng)然這里主要是指優(yōu)秀員工的流失，人的問題也是代理商老板最頭痛的問題之一，有的代理商老板寧愿去談客戶，也不愿意在公司管理員工。同時(shí)這又是必須面對(duì)和不可回避的問題，特別是代理商發(fā)展到一定規(guī)模后，不可能所有事物都自己親力親為，不能再既是老板、又是業(yè)務(wù)員、服務(wù)工程師、出納員。

關(guān)于人力資源方面一本書都說不完，本文主要針對(duì)痛點(diǎn)：招人難、用人難、留人難。按照識(shí)人、用人、留人的過程，結(jié)合問題痛點(diǎn)，尋找原由根源，提出方法建議，力求簡單明了。

在具體闡述之前，先說說理念，代理商老板要有求賢若渴的欲望、為員工服務(wù)的意識(shí)、慧眼識(shí)珠的能力和指揮若定的魄力。

在給代理商做培訓(xùn)或咨詢時(shí)，我常問的一個(gè)問題是：你公司第一個(gè)客戶是誰？有回答張三的，有說李四的，都對(duì)都不對(duì)。筆者認(rèn)為，公司的第一個(gè)客戶應(yīng)該是員工。

在上一篇中我提到服務(wù)理念“客戶就是員工，員工就是客戶”，作為一個(gè)公司的服務(wù)理念是雙向的，既要為客戶提供服務(wù)，又要為員工提供服務(wù)，這才是完整的。無論是為客戶提供產(chǎn)品還是服務(wù)，都要通過員工來實(shí)現(xiàn)，否則就斷層，試想，如果你的員工哭傷著臉，或僵硬地微笑為客戶服務(wù)，效果能好嗎？客戶的體驗(yàn)?zāi)芎脝幔?/span>

順豐快遞和郵政快遞的差別在哪里？是實(shí)力還是渠道？郵政純國有，不差錢；渠道遍布城鄉(xiāng)。然而順豐卻做到了物流業(yè)的領(lǐng)頭羊位置，最大的差距在于員工，在快遞員的服務(wù)，真正讓消費(fèi)者體驗(yàn)到的差距就是快遞員，當(dāng)你接到電話里說：你有快遞，請(qǐng)下樓取，一定是郵政快遞；當(dāng)你接到電話說：在家嗎？您有快遞。一會(huì)兒敲門了，就是順豐；不打招呼直接放快遞柜的是其他快遞公司。

當(dāng)然你可以說：我把態(tài)度不好的員工都開除，如果真這么簡單，就不用了討論下邊的話題了。

招人難（識(shí)人）原因

1、公司或老板口碑差

首先，表現(xiàn)在用人方面不誠信，招人時(shí)滿嘴承諾，來了以后找各種理由不兌現(xiàn)，有的不簽書面合同，有的簽書面合同也不給員工，為了避免產(chǎn)生糾紛，擔(dān)心員工用合同起訴，特別是代理商，大部分只簽一年的勞動(dòng)合同，這種做法本身就留后手，出了糾紛，一定不會(huì)信守承諾，就是不吃虧。

我主張對(duì)事可以精明，對(duì)人要誠實(shí)守信。即使看走眼吃虧也要認(rèn)賬，特別是小的承諾更要兌現(xiàn)，因?yàn)樾〉某兄Z不兌現(xiàn)，是人品問題，大的承諾不兌現(xiàn)，可能有可以理解的，可能有超出兌現(xiàn)能力的客觀原因。

其次，有的公司沒有精力和能力做到人盡其才，人盡其用。內(nèi)部形成兩套人才體系，一套是原有的人員，一套是外來的挖來的人員。對(duì)挖來的人員大多只用2~3年，將其資源、能力榨干為止，然后棄而不用。

這樣形成惡性循環(huán)，新的人員來了以后，原有的人員不配合工作，使工作效能降低，然后為了不造成勞動(dòng)糾紛，晾在以邊，而這些人都是有點(diǎn)能力的人，自然離職。

造成的后果是外界人不敢來，來了也是成本高于正常水平的幾倍，外來人才想：既然我只能干2~3年，就要掙5~10年的錢；用人單位想：2~3年后你好像也沒啥用了，成本太高，滾吧。惡性循環(huán)越挖成本越高，最后高成本也挖不到人。

2、薪酬低

薪酬永遠(yuǎn)是招人的第一條件，不能太低，大部分代理商老板不舍得花高價(jià)招人，心痛錢。其實(shí)打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，招人就和買商品一樣，一分錢一分貨，勞動(dòng)力也是商品，買的便宜，用俗話說“便宜害窮人”，越?jīng)]錢越貪便宜，越吃虧。

特別是在老板沒有識(shí)別員工能力的前提下，寧可找貴的，不招便宜的。其實(shí)對(duì)一個(gè)人才的判斷并不難，就三條：一是學(xué)歷基礎(chǔ)，二是經(jīng)歷和業(yè)績，三是過去的口碑。了解這三條也不難，加上面試和試用期，基本解決。

薪酬要高于同行，但也不能錯(cuò)配。錯(cuò)配是指在一個(gè)公司中能力低、業(yè)績差、不敬業(yè)的人拿高工資，只因領(lǐng)導(dǎo)喜歡，順從和聽話，或所謂“自己人”。

這種情況普遍存在，員工又不敢向老板提出，表明上大家和氣，其實(shí)員工會(huì)在工作上找“平衡”，所以老板要一碗水端平。否則負(fù)面影響大于正面激勵(lì)，員工的心理不平衡，往往是內(nèi)部的錯(cuò)配和不平等，而不是相比外面薪酬低。

代理商調(diào)整工資，是一件非常慎重的事情，很多老板憑個(gè)人印象和情緒調(diào)整，但也是每年必須做的工作，每年制定工作計(jì)劃時(shí)，薪酬調(diào)整是重要內(nèi)容之一。既要調(diào)整整體薪酬水平，又要調(diào)整內(nèi)部的不合理。

3、工作氛圍不好

毛主席說：團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。其實(shí)是指工作氛圍。有的公司要么緊張的壓抑，要么松弛的渙散。很多年輕人就不適合這兩種氛圍。

老板的權(quán)力是法律賦予的，任何人也剝奪不了，但權(quán)威是自己爭取的。不是說話嗓門高，對(duì)下級(jí)大聲訓(xùn)斥或辱罵，不罵人不開會(huì)，就有權(quán)威了。這樣員工最多是“畏”，而不是“敬”，畏而不敬，而不是發(fā)自內(nèi)心的敬畏。

更沒必要為加班而加班，其實(shí)是在上網(wǎng)玩游戲，人浮于事的虛假繁忙。

我同意一個(gè)觀點(diǎn)：“朋友圈曬工作，曬加班的，大部分是虛假繁忙”，以前有個(gè)員工發(fā)工作郵件專門設(shè)定凌晨發(fā)送，因?yàn)槔习逑矚g，其實(shí)是老板沒長眼。

有時(shí)員工的訴求并不高，按時(shí)上下班，哪怕是工資低點(diǎn)。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，自己加班時(shí)，員工不敢下班，后來我盡量按時(shí)下班，沒有完成的工作回家去做，沒有必要讓所有人陪伴，既浪費(fèi)水電資源，也影響員工本人及家庭的生活，工作效率低下，工作興奮度也不高。

4、重視不夠

不是沒有人才，而是你沒有發(fā)現(xiàn)人才的眼睛。

代理商生存期過后，進(jìn)入成長期和成熟期，老板最后就剩一件事：找人。時(shí)刻關(guān)注客戶和人員，每時(shí)每刻向獵鷹一樣，尋找你的目標(biāo)。

某公司曾緊缺一名服務(wù)和配件經(jīng)理，招聘很久也沒有合適的，突然有一天，有個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人主動(dòng)登門應(yīng)聘，心中竊喜，這是天助！后來果然成為能夠勝任的服務(wù)部經(jīng)理?，F(xiàn)在已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)了。

當(dāng)你的公司出現(xiàn)人才的時(shí)候，哪怕暫時(shí)不需要，你也不要輕易放過，優(yōu)秀的人才就像美麗的風(fēng)景，有時(shí)也是可遇而不可求。

人才是需要儲(chǔ)備的，十年樹木，百年樹人，就是這個(gè)道理。

招人難（識(shí)人）的解決方法

1、信守承諾

特別是對(duì)小事的承諾，一定要兌現(xiàn)，大事兌現(xiàn)不了，也許可以理解，但小事不兌現(xiàn)，不可原諒，就是沒用信用。

樹立良好口碑，使員工愿意介紹同行加入到公司里來。設(shè)想如果你的員工都不愿意介紹朋友加入公司，離職員工沒有一個(gè)說公司好的，你自己說公司好，誰信？

公司招聘需要了解應(yīng)聘人員，應(yīng)聘人員欲加入你的公司，也要了解公司，千萬不要認(rèn)為應(yīng)聘人員就是簡單找個(gè)工作，沒有幾個(gè)人把入職和離職當(dāng)兒戲，這樣的也不會(huì)是人才。 

離職交流比入職談話還重要。很多代理商在員工離職時(shí)，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)做離職交談，更有甚者找理由，將剩余工資和提成不予兌現(xiàn)，老板躲著離職員工，使員工離開后造成極大的負(fù)面影響，在職千日好，離職一日遭！

正確的做法是不但要及使清賬，還要向員工傾斜。有的公司，員工離職連交接工作的沒有，更談不上離職約談和交流，讓你自己看著曾經(jīng)工作過戰(zhàn)斗過的地方，一個(gè)人冷冷地離開，當(dāng)你一個(gè)人走出大門，回頭望著曾經(jīng)奮斗過得地方，是什么心情？

出門后沒有一個(gè)說好的，都在罵。本人曾經(jīng)就是這樣離開創(chuàng)業(yè)的公司，從此后，每一個(gè)離職的員工，不管什么原因，我都要送到大門外。

2、多給錢

特別是急需的人才，行業(yè)平均薪酬只能令人滿意，超出行業(yè)薪酬才能超預(yù)期，就像要讓客戶超預(yù)期一樣，否則令人“滿意”的錢有時(shí)是白花了。

3、創(chuàng)造愉悅的工作氛圍

創(chuàng)造員工愉悅的工作氛圍，應(yīng)該作為公司的愿景和目標(biāo)。不能用金錢衡量和量化的愿景，要實(shí)現(xiàn)其實(shí)更難，但也更有意義，更能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，降低管理成本。

使每個(gè)離職的員工，都懷念曾經(jīng)的日子，更愿意回來或介紹他人來公司。但大家不要把愉悅的工作氛圍，理解成工作沒有壓力，工作必須要有壓力，而且這種壓力產(chǎn)生于無形之中，形成自我加壓，而不是用槍在后邊逼著沖鋒，這也是解放軍戰(zhàn)無不勝的法寶。

區(qū)分工作場所和家，工作是工作，家是家，我可以給你時(shí)間看孩子，但不能帶著孩子來工作。

我的公司對(duì)懷孕和哺乳期的女員工，有條不成文的規(guī)定：如果需要按時(shí)接孩子、喂奶、體檢，可以不請(qǐng)假立刻去辦理，結(jié)果是沒有一個(gè)人因?yàn)檎疹櫤⒆佣绊懝ぷ鳎炊蕵O高。

4、培養(yǎng)人

人才不是管出來或壓出來的，是培養(yǎng)出來的，是激發(fā)出來的。

什么樣的人是人才？或者人才需要具備什么素質(zhì)才值得培養(yǎng)？應(yīng)該具有強(qiáng)大的責(zé)任心、良好的自我管理能力、有遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)、有不用揚(yáng)鞭自奮蹄的自覺性——這是雷軍說的。

雷軍還說：企業(yè)的管理核心，就是找一幫優(yōu)秀的人，找一幫不用管理的人去從事管理。

代理商對(duì)人才首先要有開放的胸懷，公司的大門對(duì)各類人才隨時(shí)敞開，敞開意味著隨時(shí)可進(jìn)，隨時(shí)可出。

上面提到小米的雷軍，其實(shí)筆者認(rèn)為真正的高人是金山的求伯君，他既能發(fā)現(xiàn)和使用雷軍，又能在必要的時(shí)候放飛雷軍，雷軍又反哺金山。

其實(shí)在一個(gè)公司有膽量和有能力自主創(chuàng)業(yè)和另立山頭的人并不多，也許1%都不到，1%中有一半還是被“逼上梁山”的，主動(dòng)創(chuàng)業(yè)的并不多， “大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”談何易？

一個(gè)阿里巴巴站起來，有無數(shù)個(gè)想成為阿里巴巴的倒下，而這類人才，最好是培養(yǎng)，并在必要的時(shí)候輔助放飛。

每一個(gè)層面的管理者，都要有培養(yǎng)副手的能力和職責(zé)，否則就是不及格。當(dāng)然有的人是培養(yǎng)不出來的，這是考驗(yàn)管理者觀察力的地方。

同時(shí)還要有鼓勵(lì)培養(yǎng)人的環(huán)境，否則就會(huì)培養(yǎng)自己的“掘墓人”，直白一點(diǎn)，就是公司或老板不能有“卸磨殺驢”的環(huán)境，否則誰培養(yǎng)人就是傻子。

同時(shí)不斷學(xué)習(xí)，相信后浪一定會(huì)推前浪。有一次到濟(jì)南拜訪當(dāng)?shù)刈畲蟮亩謾C(jī)經(jīng)銷商，當(dāng)見到年輕的90后老板時(shí)，筆者就更加堅(jiān)信未來是年輕人的，他們在市場上最前沿打拼，對(duì)市場有最直接的敏感，有連續(xù)工作十幾個(gè)小時(shí)的精力，有購銷雙方不見面、使用微信支付寶大額成交的魄力。

5、種好你的“草地”

如果把公司比作草地或草原，員工是馬兒或千里馬，那代理商老板，最好的方法是把你的地養(yǎng)護(hù)得“水甜草肥”。

用人難（用人）原因

俗話說“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，個(gè)別公司沒挖好“坑”，大部分是有坑沒有合適的“蘿卜”。這里比喻的“坑”就是崗位，“蘿卜”就是人員。

沒有設(shè)置好組織機(jī)構(gòu)和崗位，或沒有根據(jù)公司的發(fā)展及時(shí)調(diào)整，不是本節(jié)討論重點(diǎn)，筆者重點(diǎn)討論有了崗位，而沒有適合的員工，或沒有把員工放在適合的崗位上的問題。

原因主要有兩方面，一方面是代理商老板不敢用能人，害怕跳槽，或另立山頭，培養(yǎng)的不是接班人而是掘墓人，這種例子很多。另一方面是不知道設(shè)置的崗位要求是什么，或要求不具體；以及不清楚員工的優(yōu)勢和特長，放在不適合他的位置上。也不清楚公司或老板自身有哪些優(yōu)勢是員工或?qū)κ植豢商娲摹?/span>

用人難（用人）的解決方法

 1、老板要有海納百川的胸懷

一要敢用能人，二要會(huì)用能人。敢用是不管能力多大的員工，他總歸是員工，改變不了你的老板身份，你的地位和身份是法律賦予的，員工能改變的只是工作的好壞，成績的大小?！澳苡谩笔悄阒敢心芰︸{馭，員工是千里馬，你要做伯樂和牧馬人，至少你可以“種草”，馬兒自然來；你可以“筑巢”，等鳳凰到。

 2、建立適合本公司實(shí)際的激勵(lì)考核制度

大部分公司不是沒有激勵(lì)考核制度，而是沒有結(jié)合實(shí)際，使制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須理論聯(lián)系實(shí)際，根據(jù)公司規(guī)模，經(jīng)營形勢和管理要求來確定，才能取得好的效果。

另外一個(gè)容易出現(xiàn)的問題是過于復(fù)雜，過于復(fù)雜不便于執(zhí)行，制度再縝密，再復(fù)雜，執(zhí)行不了等于零，力求簡單高效，解決主要問題和激勵(lì)考核點(diǎn)即可?；睘楹喪歉呤?，作簡為繁是笨蛋。

當(dāng)然還有一種情況，就是老板就是制度，這是最要命的，也是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，在一個(gè)良性發(fā)展的公司，一定是制度是“老大”。比如某制造商IT部門開發(fā)微信訂閱號(hào)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)宣傳、微商的應(yīng)用，結(jié)果搞了半年，設(shè)計(jì)了一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，小應(yīng)用大設(shè)計(jì)，不適用。

 3、輪崗

輪崗是一個(gè)很好的驗(yàn)證“蘿卜”是否適合“坑”的方法。可以部門間輪崗，也可以跨部門輪崗。輪崗的好處是每個(gè)人都熟悉不同崗位的工作，特別是部門間，避免關(guān)鍵崗位缺人造成不良影響；同時(shí)也加深對(duì)不同崗位的理解和認(rèn)識(shí)，有利于調(diào)整崗位設(shè)置，理順工作流程，提高工作效率，使每個(gè)人找到更適合的崗位。有的公司也實(shí)行輪值總經(jīng)理、輪值主席等。本人就曾在兩個(gè)公司擔(dān)任過總會(huì)計(jì)師崗位，兼管銷售部門，或CFO崗位轉(zhuǎn)為CEO。

 4、淘汰

慈不領(lǐng)兵，對(duì)不能勝任的員工，要堅(jiān)決淘汰。創(chuàng)造愉悅的工作氛圍，不等于養(yǎng)閑人，不等于養(yǎng)懶人。特別是中層經(jīng)理不合格要堅(jiān)決撤換，如果中層經(jīng)理和普通員工都不合格，要優(yōu)先撤換中層經(jīng)理。

因?yàn)榇蟛糠执砩淌侨龑庸芾?，中層是承上啟下，上傳下達(dá)，是企業(yè)中間，是“腰部”，如果腰部不靈，上下都動(dòng)不了。所以代理商，特別是中小型代理商老板，重點(diǎn)應(yīng)該放在部門經(jīng)理等中層的考核與選拔。

5、提高領(lǐng)導(dǎo)力

既要有“馴服千里馬的能力”，又要有“化腐朽為神奇”的能力。比如某代理商有一名銷售經(jīng)理，每次出臺(tái)銷售政策措施或市場推廣要求，他都帶頭提出不同意見，使得公司政策措施的推動(dòng)產(chǎn)生阻力，但他業(yè)績好，客戶關(guān)系維護(hù)的好，換個(gè)角度這是個(gè)人才，只不過愛提不同意見，說話直接而已，多聽不同意見有什么不好？

但政策制定部門覺得不舒服，幾次建議老板撤換，但老板認(rèn)為銷售人員的能力體現(xiàn)就是業(yè)績，稍加引導(dǎo)就是個(gè)精英。每一個(gè)崗位都可能產(chǎn)生人才，比如普通的司機(jī)崗位。我曾經(jīng)有2位司機(jī)崗位的員工，一位現(xiàn)在成為某文化市場優(yōu)秀經(jīng)營戶，從司機(jī)到古董字畫的行家，跨界成功得讓人目瞪口呆；一位自己經(jīng)營汽車配件公司，雖然不大，但也很不錯(cuò)。

 6、以身作則

創(chuàng)業(yè)初期大部分代理商老板能做到，隨著公司的壯大，錢賺得增多，對(duì)自己的要求不同了，認(rèn)為我是老板，我下班也在工作，所以我可以遲到早退，我可以在公司肆意表達(dá)自己的各種情緒，其實(shí)這是不對(duì)的，你的一言一行，無時(shí)無刻不影響著員工。

正人先正己。有些中層管理者，把自己當(dāng)成“當(dāng)官的”，層層下指令，自己不干活，成了二傳手，很多員工的流失于此有關(guān)。

 7、相信“后浪”

視頻《后浪》之所以引起轟動(dòng)，是因?yàn)橛|發(fā)了人們的痛點(diǎn)，觸發(fā)了前輩與后輩的共同痛點(diǎn)，引起共鳴?？吹侥贻p人的沖勁，筆者認(rèn)為未來一定屬于年輕人。隨著閱歷的增長，越來越發(fā)現(xiàn)毛主席的話永不過時(shí)：年輕人是早上八九點(diǎn)鐘的太陽，未來屬于你們！

留人難（留人）的原因

人員流失有主動(dòng)流失和被動(dòng)流失；主動(dòng)流失指公司主動(dòng)裁員，被動(dòng)流失是指員工主動(dòng)辭職。今天主要討論被動(dòng)流失。員工的流失是有成本的，流失率越高，成本越高，而且這種成本往往是隱形的，不好量化。有一家成立三年的公司，員工年流失率高達(dá)80%，最后只能關(guān)門大吉。如果是資金或存貨周轉(zhuǎn)率高，倒是好事。

留人難的原因：馬云除了公司有成就外，最重要的能力是要善于把復(fù)雜問題簡單化，說話直截了當(dāng)。關(guān)于留人的原因，他說：“錢少了，心涼了”。

留人難（留人）的解決方法

1、多給錢，早給錢，及時(shí)調(diào)整薪酬

應(yīng)聘表中都有一欄：薪酬預(yù)期，如果決定聘用必須聘用，高于預(yù)期就好（亂填的或按公司標(biāo)準(zhǔn)的要慎重）。濰柴動(dòng)力譚旭光有句名言“一天頂兩天半用”，很多老板拿過來要求員工加班工作，其實(shí)這應(yīng)該只是半截話，后邊應(yīng)該有：“給三天的錢”，雖然沒有對(duì)外說出來，但對(duì)內(nèi)是這么做的。這也是為什么很多優(yōu)秀榜樣，我們學(xué)不會(huì)的原因，選擇性地學(xué)習(xí)對(duì)自己有利的一部分。

早給錢、早加薪是指盡量不要等著員工提出加薪要求，再調(diào)整，那樣成本會(huì)高，而且員工也會(huì)認(rèn)為加薪是理所應(yīng)當(dāng)。

但也不要隨時(shí)加薪，調(diào)整薪酬一定要慎重，否則就會(huì)形成“會(huì)哭的孩子有奶吃”的局面。公司要有薪酬調(diào)整計(jì)劃，按計(jì)劃進(jìn)行，及時(shí)個(gè)別需要調(diào)整也要按照公司的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行，薪酬管理是科學(xué)，也是一門藝術(shù)。

2、為他人著想的善良

說到善良，很多人就會(huì)搬出“慈不領(lǐng)兵，義不養(yǎng)財(cái)”的古訓(xùn)，作為自己對(duì)員工冷漠，不講信用的注腳。其實(shí)古訓(xùn)中的“慈”是指打仗時(shí)執(zhí)行命令，英勇殺敵不能心慈手軟，而不是日常生活的嚴(yán)酷和對(duì)成績的否定，否則不用評(píng)選戰(zhàn)斗英雄和發(fā)放撫恤金、慰問金，也就無人沖鋒陷陣；“義”是指經(jīng)商過程中要遵守規(guī)則，不要意氣用事，而不是不講道義，不講誠信。

為員工做“小事”。為客戶做小事，同樣要為員工做小事。能夠使員工感到溫暖，員工的小事，無非是生老病死，婚喪嫁娶的日常事務(wù)，以及上臺(tái)階的員工心理上的輔導(dǎo)和職業(yè)生涯的規(guī)劃建議。

及時(shí)鼓勵(lì)和表揚(yáng)。代理商老板千萬不要吝嗇你的表揚(yáng)，好孩子是表揚(yáng)出來的，好員工也是鼓勵(lì)和激勵(lì)出來的。有時(shí)一句發(fā)自內(nèi)心的表揚(yáng)，勝過物資的獎(jiǎng)勵(lì)。發(fā)獎(jiǎng)狀、發(fā)獎(jiǎng)金、寫表揚(yáng)信、重大成績獎(jiǎng)勵(lì)等等，及時(shí)鼓勵(lì)優(yōu)秀的人，也是鞭策落后的員工，也許比單純批評(píng)落后效果要好。

提升員工能力。員工到一個(gè)公司，除了掙錢養(yǎng)家糊口外，還希望在自身能力上得到提升。盡量創(chuàng)造給員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，員工能力提升了，對(duì)工作有利，對(duì)公司有利。我在經(jīng)營公司時(shí)，對(duì)員工業(yè)余進(jìn)修學(xué)歷和考職稱等給予鼓勵(lì)，并給予時(shí)間和學(xué)費(fèi)的支持，除非員工到更好更大的公司和平臺(tái)，一般不會(huì)主動(dòng)辭職。90年代，我所在的中外合資企業(yè)，創(chuàng)造條件讓大家學(xué)習(xí)，3名財(cái)務(wù)人員，有2名考上全國第一批注冊會(huì)計(jì)師，為日后的工作選擇和職業(yè)生涯奠定了重要的基礎(chǔ)，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是成本最低的投資。

扶上馬送一程。如果有優(yōu)秀的員工找到更好的公司和平臺(tái)，不應(yīng)阻攔，反而應(yīng)該盡己所能給予支持，給與資金、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)。真正的人才你是壓不住了，是火總要燃燒。雷軍就是個(gè)例子。我也曾輔導(dǎo)培養(yǎng)過多個(gè)創(chuàng)業(yè)者，招人、用人、留人也沒有出現(xiàn)太大的困惑，而且得到了“校長”的稱號(hào)，倍感欣慰。

3、恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)

個(gè)人認(rèn)為授權(quán)就是賦能，沒有新鮮事。適當(dāng)授權(quán)能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，特別是優(yōu)秀員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

怎么解決人浮于事和虛假繁忙的問題是組織管理非常難的一件事情。以前的工作場景的關(guān)鍵詞是“命令和權(quán)利”，現(xiàn)在對(duì)年輕人要談“成長、發(fā)揮創(chuàng)意以及與時(shí)代同步”。

騰訊有一個(gè)非常好的“活水計(jì)劃”，內(nèi)部的員工可以選擇自己的上司，自己可以選擇自己的直接上司，讓整個(gè)人可以流動(dòng)起來。高鐵的發(fā)展和服務(wù)，大家有目共睹，追趕飛機(jī)民航系統(tǒng)的服務(wù)，其中一個(gè)重要的改革就是每個(gè)團(tuán)隊(duì)雙向選擇。

賦能授權(quán)為每一個(gè)成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不僅僅提供一個(gè)崗位，不僅僅提供一個(gè)工作的機(jī)會(huì)，更重要給他一個(gè)創(chuàng)造、發(fā)揮和提供價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，這是我們對(duì)于整個(gè)組織管理、甚至包括人力資源所有認(rèn)知的調(diào)整，這種調(diào)整是外部的變化。有家公司的銷售總經(jīng)理，連請(qǐng)客戶吃飯的權(quán)利都沒有，他的工作能做好嗎？

有位朋友發(fā)了一段關(guān)于游戲和工作的區(qū)別，覺得可以用來說明這個(gè)問題：“游戲使人主動(dòng)地投入到產(chǎn)生意義感的過程，并在這一過程中體驗(yàn)到了自我成長和控制感，所以人們樂此不彼，而工作恰恰相反?！?/span>

代理商發(fā)展到一定階段，老板最后就剩一件事：找人！

最后分享給大家馬云在湖畔大學(xué)的一次演講中曾說過一段話：“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。在陽光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的到大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說很重要?！?/span>

與其擔(dān)心，時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連一聲招呼都不打。不如現(xiàn)在，修好自己的屋檐，到那時(shí)風(fēng)雨又奈你如何？與朋友們共勉。