浙江立洋董事長曹衛(wèi)國在立洋公司的廣場前佇立

代理商現(xiàn)在腹背受壓，一些代理商被迫虧損銷售，品牌制造商要求如此，因為你是我的渠道，必須要服從我的戰(zhàn)略，必須要去拼，否則失去代理權(quán)，就沒得做了。 

那些戰(zhàn)略和決策上沒有主動參與價格戰(zhàn)的品牌的代理商也很難受。銷售規(guī)模的縮小，雖然沒有占有率的考核，但是市場存在感沒有了，員工賺錢的機會沒有了，小挖幾乎不賣了，中大挖也被價格戰(zhàn)打得沒錢賺了。原來它們都是很大的公司，一下子業(yè)務量縮小，架子都要散掉了。

伴隨著價格戰(zhàn)，商務政策的門檻也在進一步降低，或有風險在不斷累積。假如國家基礎設施建設規(guī)?？s小的話，這么大的設備存量中就會有部分設備工程量不飽和，就很可能會導致像2012年至2015年那一輪系統(tǒng)性風險的爆發(fā)。

我認為目前代理商的對策有幾點：其一，代理商作為品牌制造商的市場渠道，作為品牌的整個價值鏈的重要組成部分，代理商有使命、有責任、有義務，服從于品牌的競爭戰(zhàn)略，要為品牌在市場上實現(xiàn)其競爭策略。為品牌拼搏，代理商如果虧損也應該做。 

其二，品牌制造商也有義務讓代理商看到清晰的戰(zhàn)略和強大的能力，讓代理商能夠分享逐步成長的過程，看到未來能夠一起生存的機會，以及共贏和共同發(fā)展的可能性。

其三，代理商要自救，要增收和提效。所謂增收指要追求后市場和細分市場的收益。舉個例子，2020年上半年，浙江立洋后市場業(yè)務的毛利占全公司的比重又回升到30%了，原來最低時僅有8%。今年挖掘機整機銷售毛利下來了，其實后市場沒增長多少，但是比重上來了。此外，今年我們集團內(nèi)非挖掘機版塊的情況相對較好，就是因為其他子行業(yè)沒有挖掘機價格戰(zhàn)這么瘋狂。 

代理商的效率有多高，費用控制有多好，成本降低了多少？這幾點非常關(guān)鍵。代理商核心能力的一個量化指標是銷售毛利率達到多少能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡，這個平衡點依據(jù)區(qū)域和代理商的實際運行情況而有所差異，但是平衡點越低，就意味著代理商精細化管理和控制成本的能力越強。還有一個衡量的標準就是人均效率——人均銷售收入，浙江立洋已經(jīng)連續(xù)三年實現(xiàn)人均銷售收入超過415萬元。

減少支出，提高管控效率，做過苦日子的準備，最后一定要防范風險，不但要面對在惡性競爭條件下的虧損問題，還要防范未來市場下行期可能帶來的系統(tǒng)性風險。所以代理商要加強跟品牌制造商之間的溝通，戰(zhàn)略協(xié)同非常重要。