單機(jī)虧損，到底要不要增加銷(xiāo)量，提高市場(chǎng)占有率？

代理商要向規(guī)模、管理、成本、結(jié)構(gòu)要效益。降低成本的最好時(shí)期，不是代理商虧損困難的時(shí)期，而是銷(xiāo)售形勢(shì)好，利潤(rùn)最大的時(shí)期。

一、主機(jī)廠與代理商的盈利現(xiàn)狀

1、主機(jī)廠盈利現(xiàn)狀（數(shù)據(jù)來(lái)源：上市公司公開(kāi)數(shù)據(jù)）

 表1 主機(jī)廠2017-2020年9月底利潤(rùn)同比增長(zhǎng)情況

表2 主機(jī)廠2017-2020年9月底收入增長(zhǎng)情況

從表1和表2可以看出，近4年工程機(jī)械行業(yè)快速?gòu)?fù)蘇，無(wú)論是銷(xiāo)量，還是營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)都在持續(xù)增長(zhǎng)，由于每個(gè)廠家的產(chǎn)品線(xiàn)不同，這里不列舉具體銷(xiāo)量的增長(zhǎng)數(shù)值，最有代表性的是挖掘機(jī)，行業(yè)銷(xiāo)量從2016年的6萬(wàn)臺(tái)，到2020年的30萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)5倍。

但是，也可以看出，截止2020年10月各類(lèi)產(chǎn)品依然在大幅增長(zhǎng)，但收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度開(kāi)始分化和下滑，最主要是價(jià)格下降的原因造成。從表中可以看出經(jīng)營(yíng)狀況最正常和最好的是三一重工，如果加上現(xiàn)金流量指標(biāo)，優(yōu)勢(shì)更加明顯。中聯(lián)重科2018年收入和利潤(rùn)與行業(yè)不同步，柳工2019年收入和利潤(rùn)與行業(yè)不同步，徐工2020年收入和利潤(rùn)與行業(yè)不同步，特別是利潤(rùn)波動(dòng)較大，除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和策略的原因外，應(yīng)該與股權(quán)激勵(lì)以及混改有關(guān)，有人為操作痕跡。目前主機(jī)廠有規(guī)模效益，利潤(rùn)增長(zhǎng)還算正常。

2、代理商盈利現(xiàn)狀

由于代理商都沒(méi)有上市，所以相關(guān)資料無(wú)法取得，同時(shí)也不便公開(kāi)，只能通過(guò)交流，口頭訪(fǎng)談的形式，略知大概，從大家反饋情況看，2020年60%~70%代理商出現(xiàn)虧損，但由于有前三年的積累，目前生存能力尚可，還沒(méi)有出現(xiàn)將前3年利潤(rùn)倒貼回去的極端情況，但今年加盟的新代理商比較艱難和糾結(jié)。

關(guān)于代理商經(jīng)營(yíng)危機(jī)今天寫(xiě)到第五篇，有點(diǎn)糾結(jié)，究竟是從基礎(chǔ)說(shuō)起，通俗一點(diǎn)好，還是高起點(diǎn)專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)好呢？因?yàn)樯掀陉P(guān)于現(xiàn)金流問(wèn)題，列出了枯燥的概念和公式，有的朋友覺(jué)得沒(méi)必要，有的又覺(jué)得需要了解基礎(chǔ)一點(diǎn)的概念。

碰巧前幾天朋友圈中的TOTEM老師說(shuō)：有代理商問(wèn)“利潤(rùn)是啥？”，所以決定還是帶點(diǎn)基礎(chǔ)的東西，便于大家理解，畢竟大多數(shù)代理商還是中小型的，卡特的四大代理商真的不需要這些東西，希望廣大中小型代理商，在市場(chǎng)波動(dòng)中能夠生存。

二、什么是利潤(rùn)？

概念：利潤(rùn)是企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的收入扣除成本和稅金以后的余額。計(jì)算公式：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝營(yíng)業(yè)收入—營(yíng)業(yè)成本—營(yíng)業(yè)稅金及附加—銷(xiāo)售費(fèi)用—管理費(fèi)用—財(cái)務(wù)費(fèi)用＋投資收益（—投資損失）。

利潤(rùn)總額＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＋營(yíng)業(yè)外收入—營(yíng)業(yè)外支出。凈利潤(rùn)＝利潤(rùn)總額—所得稅費(fèi)用。

利潤(rùn)與“收的錢(qián)”或“賺的錢(qián)”是有的區(qū)別？

代理商之所以提出“利潤(rùn)是啥？”，主要是日常中對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生誤解，有的認(rèn)為存在銀行里的錢(qián)就是利潤(rùn)，有的認(rèn)為收到手里的錢(qián)就是利潤(rùn)，有的認(rèn)為進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)就是利潤(rùn)等等。其實(shí)他們是有區(qū)別的。

毛利：進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)可以簡(jiǎn)單理解為“毛利”，由于運(yùn)費(fèi)較高，把運(yùn)費(fèi)扣除，這是可以的。

這里講的主要是會(huì)計(jì)利潤(rùn)，不是“現(xiàn)金利潤(rùn)”，代理商經(jīng)常把他們搞混，所以會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)利潤(rùn)盈利，而銀行賬上沒(méi)錢(qián)，現(xiàn)金利潤(rùn)為負(fù)；會(huì)計(jì)利潤(rùn)虧損，可能銀行賬上有錢(qián)，現(xiàn)金利潤(rùn)為正。

凈利潤(rùn)：是企業(yè)凈賺的錢(qián)，但不完全是可用的錢(qián)。營(yíng)業(yè)收入的發(fā)生，不一定是收取現(xiàn)金，還有可能是賒銷(xiāo)，就會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款。這就使凈利潤(rùn)的金額不等于現(xiàn)金銀行的金額，就會(huì)有偏差。極端點(diǎn)的例子，可能你賺了100萬(wàn)，但現(xiàn)金銀行1分錢(qián)也沒(méi)有……

三、利潤(rùn)的重要性是什么？

前一節(jié)，筆者用人體結(jié)構(gòu)做例子，將利潤(rùn)比喻成“肌肉”，只有利潤(rùn)不斷增加，“肌肉”才能強(qiáng)壯有力，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，才能不斷增加新的投資，才能抵御風(fēng)險(xiǎn)，才能提高抵抗力。

人求利的這種原始本性，也就驅(qū)動(dòng)了社會(huì)的生產(chǎn)，促進(jìn)了社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的增加，可解決人吃喝拉撒睡的基本問(wèn)題。但人們往往走著走著忘了基本常識(shí)，無(wú)利而行。

從2019年的價(jià)格戰(zhàn)初見(jiàn)端倪，低價(jià)銷(xiāo)售先從小挖開(kāi)始，5-6噸（國(guó)產(chǎn)）小挖價(jià)格從2017年的25-30萬(wàn)，降到14-16萬(wàn)每臺(tái)，大部分代理商是虧錢(qián)賺吆喝。

隨后降價(jià)潮蔓延到中型挖掘機(jī)，當(dāng)人們以為價(jià)格戰(zhàn)有所緩解時(shí)，卡特卻拋下一深水炸彈?？ㄌ?20GX系列66.6萬(wàn)，三年打包，國(guó)產(chǎn)20噸挖掘機(jī)迅速有跟進(jìn)的，價(jià)格降到57.8萬(wàn)。二三線(xiàn)品牌和代理商，進(jìn)入“跟進(jìn)找死，不跟進(jìn)等死”的境地。價(jià)格戰(zhàn)大有從小挖到大挖順勢(shì)蔓延，收割一遍的趨勢(shì)。

但大家要注意一點(diǎn)，卡特降價(jià)與其他有所不同，卡特沒(méi)有將原產(chǎn)品大幅降價(jià)，而是推出GX系列產(chǎn)品，或者叫“新產(chǎn)品”，不管是減低配置，還是其他原因，并沒(méi)有使用原有系列號(hào)，這是聰明而專(zhuān)業(yè)的做法。好處是既可以用高性?xún)r(jià)比的新系列產(chǎn)品，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，又可以維護(hù)原有高值客戶(hù)的心理和利益，也維護(hù)自身利益，這才是高手。

建議大家讀一讀《卡特彼勒之道》這本書(shū)。

四、如何提高利潤(rùn)？

代理商困惑：?jiǎn)螜C(jī)虧損，到底要不要增加銷(xiāo)量，提高市場(chǎng)占有率？

困惑產(chǎn)生的原因是利潤(rùn)的降低，個(gè)別機(jī)型還是嚴(yán)重虧損，以及微薄的利潤(rùn)是否能抵御未知的風(fēng)險(xiǎn)？由此產(chǎn)生困惑和焦慮。是否賠本上銷(xiāo)量，要看市場(chǎng)占有率提高后返利的多少？要看盈利的品種利潤(rùn)能否彌補(bǔ)虧損品種的虧損？還要看盈利能否覆蓋債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，不能一概而論，但總要在盈虧平衡中尋求突破。

1、向規(guī)模要效益

廠商從事生產(chǎn)或銷(xiāo)售產(chǎn)品不僅要求獲取利潤(rùn)，而且要求獲取最大利潤(rùn)，廠商利潤(rùn)最大化原則就是產(chǎn)量的邊際收益等于或大于邊際成本的原則。

邊際收益是增加一單位銷(xiāo)售量所增加的收益，邊際成本是增加一單位產(chǎn)量所增加的成本。如果最后增加一單位產(chǎn)量的邊際收益大于邊際成本，就意味著增加產(chǎn)量可以增加總利潤(rùn)，于是廠商會(huì)繼續(xù)增加產(chǎn)量，以實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)目標(biāo)。如果最后增加一單位產(chǎn)量的邊際收益小于邊際成本，那就意味著增加產(chǎn)量不僅不能增加利潤(rùn)，反而會(huì)發(fā)生虧損。

這一利潤(rùn)極大化條件適用于所有類(lèi)型的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)，影響的因素很多，主要有兩個(gè)方面，一是擴(kuò)大產(chǎn)品收入，利潤(rùn)是收入創(chuàng)造的，沒(méi)有收入上量的保障，利潤(rùn)是無(wú)從談起的。二是，減低成本，但成本降低有底線(xiàn)，不能無(wú)限降低，否則生產(chǎn)將停滯。

這里不得不提出邊際貢獻(xiàn)的概念。邊際貢獻(xiàn)是管理會(huì)計(jì)中一個(gè)經(jīng)常使用的十分重要的概念，它是指銷(xiāo)售收入減去變動(dòng)成本后的余額，邊際貢獻(xiàn)是運(yùn)用盈虧分析原理，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)決策的一個(gè)十分重要指標(biāo)。通常，邊際貢獻(xiàn)又稱(chēng)為“邊際利潤(rùn)”或“貢獻(xiàn)毛益”等。邊際貢獻(xiàn)一般可分為單位產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)和全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，其計(jì)算方法為：

單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=銷(xiāo)售單價(jià)－單位變動(dòng)成本；

全部產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=全部產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入－全部產(chǎn)品的變動(dòng)成本；

很顯然，邊際貢獻(xiàn)越大越好，在訂價(jià)決策中，必首先保證邊際貢獻(xiàn)不為負(fù)數(shù)，其次應(yīng)考慮，全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)足以彌補(bǔ)全部固定成本，并仍有一定的積余。

而在特殊定價(jià)中，邊際貢獻(xiàn)保持正數(shù)是接受與否的底線(xiàn)。在產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，一定量的品種邊際貢獻(xiàn)首先是用來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的固定成本總額，在彌補(bǔ)了企業(yè)所發(fā)生的所有固定成本后，如有多余，才能構(gòu)成企業(yè)的利潤(rùn)。這就有可能出現(xiàn)以下三種情況：

(1) 當(dāng)提供的品種邊際貢獻(xiàn)剛好等于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)只能保本，即做到不盈不虧；

(2) 當(dāng)提供的品種邊際貢獻(xiàn)小于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)就要發(fā)生虧損；

(3) 當(dāng)提供的品種邊際貢獻(xiàn)大于所發(fā)生的固定成本總額時(shí)，企業(yè)將會(huì)盈利。

因此，品種邊際貢獻(xiàn)的實(shí)質(zhì)所反映的就是產(chǎn)品為企業(yè)盈利所能作出的貢獻(xiàn)大小，只有當(dāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售達(dá)到一定的數(shù)量后，所得品種邊際貢獻(xiàn)才有可能彌補(bǔ)所發(fā)生的固定成本總額，為企業(yè)盈利作貢獻(xiàn)。

邊際貢獻(xiàn)理論對(duì)于代理商的指導(dǎo)意義是：如果你的某品種產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格低于進(jìn)價(jià)，就不是賣(mài)的越多越好，除非工廠返利可以彌補(bǔ)，或該品種市場(chǎng)占有率提高，帶動(dòng)其他品種的銷(xiāo)量提升，并彌補(bǔ)這一部分虧損。（要算總賬，計(jì)算總的邊際貢獻(xiàn)，否則算單品就不能銷(xiāo)售）。如果該品種銷(xiāo)售價(jià)格大于進(jìn)價(jià)（包括運(yùn)費(fèi)等），哪怕是高于一點(diǎn)，也可以通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)量，來(lái)消化固定成本，進(jìn)而帶來(lái)利潤(rùn)。

這幾年中國(guó)創(chuàng)造很多“神”公司，就是使用壟斷的規(guī)模化擴(kuò)大營(yíng)收的方法。比如“中國(guó)神船”之稱(chēng)的中國(guó)船舶、“中國(guó)神鋼”之寶武集團(tuán)、中國(guó)神車(chē)之中國(guó)中車(chē)、中國(guó)神煤之中國(guó)神華等等。代理商在資金和運(yùn)作能力允許的情況下，擴(kuò)大代理區(qū)域是快速壯大，增加效益的重要方法之一。

2、向管理要效益

管理效益分顯性管理效益和隱性管理效益。顯性管理主要是能夠明確的規(guī)章制度和管理要求，相對(duì)好執(zhí)行；隱性的管理是在顯性之外，具體執(zhí)行時(shí)的界限不明顯，隱性管理可以提高效率，防止浪費(fèi)。

顯性管理，要求企業(yè)，建立健全各種計(jì)劃和制度，比如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、服務(wù)計(jì)劃、配件計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、投資計(jì)劃、人力資源規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以及未來(lái)規(guī)劃等；各種績(jī)效考核激勵(lì)制度和辦法，比如銷(xiāo)售、服務(wù)、配件、債權(quán)、財(cái)務(wù)、人力資源等分部門(mén)的考核激勵(lì)制度，以及落實(shí)到人的考核激勵(lì)辦法；還有日常的管理制度和方法，比如考勤、報(bào)銷(xiāo)、福利等。顯性管理能用智能軟件就用軟件，避免管理人員水平差異，造成執(zhí)行的效果不好。

隱性管理，相對(duì)較難，是一個(gè)公司或企業(yè)他人無(wú)法復(fù)制的根源，也是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要長(zhǎng)期形成和珍惜。就像松下經(jīng)驗(yàn)、豐田精益制造、海爾模式，現(xiàn)成的制度和規(guī)范成書(shū)成冊(cè)，但真正學(xué)好復(fù)制的并不多。

比如，某員工的出差住宿標(biāo)準(zhǔn)是3星級(jí)500元每天，那么是否所有時(shí)間和地點(diǎn)都需要住3星級(jí)？另外如果當(dāng)天可以不住返回公司，是否愿意返回，既提高效率又節(jié)約費(fèi)用？制度本身沒(méi)有問(wèn)題，但員工是否愿意為公司著想，往往需要制度之外的文化，需要老板和管理層以身作則，需要知道鼓勵(lì)什么鞭策什么，需要健全制度的同時(shí)，充分信任員工，形成制度外的一種無(wú)形的驅(qū)動(dòng)力和文化，正所謂“功夫在體外”。任正非排隊(duì)打的，不是沒(méi)錢(qián)，也不是沒(méi)地位，而是率先垂范。

代理商老板有時(shí)要夾著尾巴做人，不要?jiǎng)傎嵰惠v寶馬的錢(qián)，就去買(mǎi)一輛寶馬，最好賺10輛寶馬的錢(qián)再去買(mǎi)一輛寶馬。否則員工會(huì)以為公司賺大錢(qián)，不需要節(jié)約；工廠會(huì)以為代理商利潤(rùn)不低，降低對(duì)你的扶持。當(dāng)然你可以認(rèn)為這樣可以在客戶(hù)面前展示實(shí)力，但你有實(shí)力并不等于客戶(hù)有錢(qián)，是兩碼事。

管理離不開(kāi)信任，但信任代替不了管理。管理是門(mén)藝術(shù)，需要下苦功夫。

3、向成本要效益

向成本要效益，與向規(guī)模和收入要效益作用相同，但方向不同。增加收入可能無(wú)上限，但降低成本有底線(xiàn)。降低成本是長(zhǎng)期的工作，不是一時(shí)的沖動(dòng)，或遇到困難時(shí)的權(quán)宜之策。

分清降低成本和浪費(fèi)的區(qū)別，浪費(fèi)每時(shí)每刻都不允許，每一張紙、每一滴水、每一度電都不允許。減低成本是要該花的花，不該花的不花。

降低成本的最好時(shí)期，不是公司虧損困難的時(shí)期，而是銷(xiāo)售形勢(shì)好，利潤(rùn)最大的時(shí)期。因?yàn)楹玫臅r(shí)期最容易造成浪費(fèi)，同時(shí)節(jié)約成本金額也是最大的時(shí)期。困難時(shí)期往往不容易壓縮成本。

每年制定減低成本費(fèi)用計(jì)劃，與制定銷(xiāo)售計(jì)劃同等重要。分部門(mén)、分項(xiàng)目制定計(jì)劃。

降低成本的方法包括降低采購(gòu)成本、管理成本和財(cái)務(wù)成本等；又可以分為材料成本和人力成本，以及固定成本和變動(dòng)成本。

定期召開(kāi)成本分析會(huì)，由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，采購(gòu)、銷(xiāo)售、行政部門(mén)都參加，分析可以降低成本的類(lèi)別、數(shù)額和方法。很多單位沒(méi)有銷(xiāo)售部門(mén)參與，其實(shí)增加銷(xiāo)量，對(duì)降低成本的作用很大，特別是采購(gòu)成本。

不管什么方法，千萬(wàn)不要流于口頭形式，一定要有書(shū)面的可執(zhí)行文件或執(zhí)行表格，明確責(zé)任、時(shí)間和目標(biāo)。

4、向結(jié)構(gòu)要效益

向結(jié)構(gòu)要效益，是指產(chǎn)品銷(xiāo)售品種結(jié)構(gòu)，銷(xiāo)售小型挖掘機(jī)利潤(rùn)低甚至虧本，銷(xiāo)售就向中大挖轉(zhuǎn)移和傾斜，裝載機(jī)利潤(rùn)低就賣(mài)挖掘機(jī)，反之亦然，根據(jù)市場(chǎng)情況，調(diào)整產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)。

表面上看，調(diào)整銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)很容易，實(shí)際非常難。因?yàn)椴煌漠a(chǎn)品，同一種產(chǎn)品不同的型號(hào)，客戶(hù)群體不同，同一客戶(hù)群體高、中、低檔的需求也不同。不同產(chǎn)品和不同型號(hào)產(chǎn)品的客戶(hù)群并不完全交叉和重疊，定位要準(zhǔn)，不是你的菜，不要硬往碗里夾。

同時(shí)，公司員工的能力也不同，銷(xiāo)售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)不是一下子或短時(shí)間內(nèi)，就能調(diào)整過(guò)來(lái)。有的銷(xiāo)售員只擅長(zhǎng)賣(mài)小型的，有的銷(xiāo)售員擅長(zhǎng)賣(mài)大型的，有的銷(xiāo)售員擅長(zhǎng)賣(mài)二手機(jī)，有的銷(xiāo)售員賣(mài)裝載機(jī)就賣(mài)不了挖掘機(jī)，有的銷(xiāo)售員只能銷(xiāo)售給散戶(hù)，有的銷(xiāo)售員專(zhuān)做大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)。

調(diào)整銷(xiāo)售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要做兩方面的準(zhǔn)備。一是員工的準(zhǔn)備，準(zhǔn)備和招聘適合的精英；二是客戶(hù)的儲(chǔ)備，需找到需要的客戶(hù)。首要的是員工的準(zhǔn)備。

如果沒(méi)有準(zhǔn)備，不要貿(mào)然強(qiáng)轉(zhuǎn)，否則會(huì)失去你和員工原有的優(yōu)勢(shì)，丟了西瓜撿了一堆芝麻，得不償失。

新的項(xiàng)目或新的產(chǎn)品，在沒(méi)有合適的人選前，不要貿(mào)然實(shí)施和行動(dòng)，代理商只要不是新創(chuàng)立的，要先找人后做項(xiàng)目。這與剛創(chuàng)立的代理商的三個(gè)條件有所不同，剛創(chuàng)立的條件是：代理優(yōu)勢(shì)品牌產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、資金，這三個(gè)條件也是按重要性排序的，這個(gè)行業(yè)只有錢(qián)做不好。

前文第一項(xiàng)“向規(guī)模要效益”，也就是向市場(chǎng)要效益，只有向市場(chǎng)和規(guī)模要效益的方法才能持續(xù)，其他的方法只能是輔助，或者是階段性有效，比如裁員，短期立刻見(jiàn)效，但對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展有害。當(dāng)然所有方法的底線(xiàn)就是確保公司生存，才有可能在現(xiàn)在和未來(lái)有機(jī)會(huì)，就像人一樣，只有健康活著，才能談事業(yè)和未來(lái)，否則一切都是零。

最后還是要分享馬云曾說(shuō)過(guò)一段話(huà)：

“我不斷提醒自己，要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂，不要等到下大雨去修屋頂。在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的到大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說(shuō)，很重要?！?，與其擔(dān)心，時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連一聲招呼都不打。不如現(xiàn)在，修好自己的屋檐，到那時(shí)風(fēng)雨又奈你如何？與朋友們共勉。