中國工程機(jī)械行業(yè)自2016年8月份平穩(wěn)回升以來，截止到2021年第一季度，已經(jīng)連續(xù)五年增長，2017年全行業(yè)營業(yè)收入重新跨上5000億元臺(tái)階，2019年達(dá)到6681億元，同比增長12%，2020年更是突破7000億元，同比增長超過10%。

2021年3月，中國工程機(jī)械最重要的子行業(yè)，挖掘機(jī)國內(nèi)市場銷量達(dá)到了72977臺(tái)，為近20年以來的月度銷量最高值，是2005年銷量的2.53倍、2015年銷量的1.30倍。除挖掘機(jī)之外，其他主要工程機(jī)械產(chǎn)品的市場表現(xiàn)也十分亮眼，中國工程機(jī)械行業(yè)目前仍處于高景氣度的繁榮階段。

與中國工程機(jī)械行業(yè)銷量表現(xiàn)相一致的是業(yè)內(nèi)上市公司優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)。徐工機(jī)械2020年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入739.68億元，同比增長25%；三一重工實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1000.54億元，同比增長31.25%；中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入651.09億元，同比增長50.34%；柳工實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入230.03億元，同比增長19.95%。

與行業(yè)欣欣向榮對比鮮明的是，2021年第一季度，多數(shù)渠道工程機(jī)械代理商都處于虧損狀態(tài)，代理商群體的生存狀態(tài)十分堪憂。2021年3月底4月初，本刊進(jìn)行了“2021年第一季度中國工程機(jī)械代理商生存狀態(tài)調(diào)查”，對代理商2021年第一季度的主要運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)查，收取有效調(diào)查問卷556份。從被調(diào)查代理商樣本的區(qū)域、品牌和級別分布的情況看（參見下圖），已經(jīng)可以基本反映中國工程機(jī)械行業(yè)代理渠道的現(xiàn)狀。

隨著渠道利潤空間的惡化，工程機(jī)械代理商在銷量、利潤與風(fēng)險(xiǎn)之間選擇的平衡日益艱難，幾乎難以兼顧。中國工程機(jī)械行業(yè)價(jià)值鏈中間不同角色對代理制的不同認(rèn)知和不同的利益出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)一步加劇了中國工程機(jī)械營銷渠道的分化與內(nèi)卷。

工程機(jī)械代理商為什么呈現(xiàn)普遍虧損的生存狀態(tài)，究竟是哪些深層次原因造成的？筆者總結(jié)如下。

第一方面原因，中國工程機(jī)械行業(yè)的整體產(chǎn)能經(jīng)過周期性的催化，已經(jīng)成為全球工程機(jī)械產(chǎn)品產(chǎn)銷量大國，部分產(chǎn)品尤其是挖掘機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。

2007—2011年，在工程機(jī)械行業(yè)的上行周期中，傳統(tǒng)國內(nèi)企業(yè)、外資企業(yè)和新進(jìn)入挖掘機(jī)行業(yè)的企業(yè)紛紛在華布局產(chǎn)能。2012—2016年，行業(yè)經(jīng)歷了長達(dá)5年的深度調(diào)整期和去庫存期，隨著需求的急速下滑，設(shè)備開工率和新機(jī)銷量迅速回落，出現(xiàn)了斷崖式的下降，同時(shí)行業(yè)出現(xiàn)了大量的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)。2015年挖掘機(jī)全年銷量跌至6.1萬臺(tái)，僅為上一輪高峰期的30%。這個(gè)時(shí)期對于已經(jīng)布局了大量產(chǎn)能的主機(jī)制造商來說，擴(kuò)張需求受到了抑制，惡性競爭得到延緩，加速了中國工程機(jī)械行業(yè)不良資產(chǎn)的出清。

由于中國工程機(jī)械市場與行業(yè)的不成熟性，價(jià)格戰(zhàn)是必然的結(jié)果，代理商以犧牲利潤為代價(jià)自然會(huì)導(dǎo)致虧損。中國工程機(jī)械行業(yè)還沒有形成成熟的商業(yè)運(yùn)營是非觀，代理商與主機(jī)制造商多數(shù)是利益驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楣こ虣C(jī)械行業(yè)目前還存在不錯(cuò)的利潤空間，所以價(jià)格戰(zhàn)是必然要展開的市場同質(zhì)化競爭手段。

第二方面原因，伴隨著國產(chǎn)品牌的崛起，促使全行業(yè)構(gòu)建了以銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)的市場占有率考核體系，在一定程度上加速了以價(jià)格戰(zhàn)為主導(dǎo)的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)程。

國產(chǎn)品牌與外資品牌兩大陣營經(jīng)過二十多年的博弈，強(qiáng)者變?nèi)?，弱者變?qiáng)，格局發(fā)生了反轉(zhuǎn)?，F(xiàn)如今，中國挖掘機(jī)市場的主導(dǎo)者毋容置疑是民族品牌，比如三一、徐工、臨工和柳工等。在民族品牌企業(yè)的考核體系中，市場占有率成為了主要的指標(biāo)。

在證券市場中，工程機(jī)械上市公司的市場占有率，因其是經(jīng)營業(yè)績的重要體現(xiàn)，而與估值直接掛鉤，導(dǎo)致市場占有率的數(shù)字在上市公司的研報(bào)中被分外重視。在主機(jī)制造商高管的考核體系中，市場占有率牢居首位。而在主機(jī)制造商對于代理商的考核中，市場占有率更是第一指標(biāo)，只有完成目標(biāo)占有率，才能保有代理權(quán)，贏得各種優(yōu)惠的商務(wù)政策和返點(diǎn)激勵(lì)。在代理商對于銷售員的考核中，銷售臺(tái)量和子市場的占有率是重中之重，后續(xù)的回款和賬期管理相較下被看輕許多。這種有點(diǎn)偏離理性的考核，根源在于市場占有率或者說銷量體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的行業(yè)地位。

中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)構(gòu)建行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系是為強(qiáng)化行業(yè)的整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，監(jiān)測日常運(yùn)行狀況，更好地服務(wù)企業(yè)和政府。而在當(dāng)下，這種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)被企業(yè)用做市場占有率考核的唯一參照標(biāo)準(zhǔn)，如同一線城市的戶口一般，行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)被賦予更多額外的功能。區(qū)域、品牌和機(jī)型數(shù)據(jù)的高度透明也在一定程度上加劇了以提高市場占有率為目標(biāo)的價(jià)格戰(zhàn)。

當(dāng)然不可否認(rèn)的是，工程機(jī)械產(chǎn)品競爭力的重要支撐因素在于，只有達(dá)到了一定規(guī)模，產(chǎn)品供應(yīng)鏈和渠道的攤銷成本才能形成市場競爭力優(yōu)勢。但是一味追求規(guī)模，而放棄有盈利性的增長，這種競爭力是否可持續(xù)？

不同層面對市場占有率的極端重視將考核壓力傳導(dǎo)到渠道端，進(jìn)而造成了渠道和終端市場競爭的異化，甚至是困境?！皻r(jià)內(nèi)卷”成為絕大多數(shù)代理商的共同選擇，這場主機(jī)制造商之間的大國大品牌戰(zhàn)爭，演變成眾多代理人（代理商）的廝殺。

第三方面原因，部分代理商不理性或競爭力較弱，盲目或被迫參與價(jià)格戰(zhàn)，競爭策略單一，以虧損為代價(jià)，淪為炮灰。

2011年到2020年，小型挖掘機(jī)銷量從8.2萬臺(tái)增長到17.7萬臺(tái)，占比從42.41%提高到60.5%；2021年1季度，小型挖掘機(jī)銷量達(dá)到3.97萬臺(tái)，占比64.8%。10年間，小型挖掘機(jī)實(shí)現(xiàn)了井噴式增長。然而，2019年下半年至今，代理商銷售每臺(tái)小型挖掘機(jī)進(jìn)銷負(fù)毛利達(dá)5萬~8萬元，即便算上制造商給予的占有率返利和其他獎(jiǎng)金，每臺(tái)虧損也超過2萬元。

國內(nèi)品牌的代理商與部分歐美品牌的代理商相比，獨(dú)立性和經(jīng)濟(jì)實(shí)力還有一定差距。比如卡特彼勒的代理商向卡特彼勒買斷設(shè)備，返點(diǎn)對于其而言僅是銷售環(huán)節(jié)完成市場占有率目標(biāo)的附加激勵(lì)。而國產(chǎn)品牌的大部分代理商因?yàn)椴痪邆湫酆竦慕?jīng)濟(jì)實(shí)力，不能完全買斷，導(dǎo)致代理商是否完成市場占有率目標(biāo)成為廠家給予代理商的渠道政策（比如首付比例、貨款期、服務(wù)費(fèi)用、返點(diǎn)比例等指標(biāo)）的關(guān)鍵，這就直接關(guān)系到代理商企業(yè)的生存問題，而不是附加激勵(lì)，可有可無。

所以部分代理商為了拿到高返點(diǎn)和好的渠道政策，不惜鋌而走險(xiǎn)，采用降低銷售價(jià)格和首付比例、開票銷售、自己購買充量等非理性的市場行為，一步步把自己逼近了絕境。如此下去，這部分代理商將不是靠自身經(jīng)營而盈利、發(fā)展的獨(dú)立企業(yè)，而是淪為靠返點(diǎn)度日的企業(yè)，返點(diǎn)一旦停止企業(yè)可能命懸一線，試問這樣的代理商怎么會(huì)有未來？這樣的主機(jī)制造商的營銷和服務(wù)渠道是否能夠可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展？

更有甚者，一些代理商本身管理水平不高，管理制度不規(guī)范，導(dǎo)致自身的銷售價(jià)格體系混亂甚至沒有，自身高管的視線被下層銷售人員“綁架”和誤導(dǎo)。部分銷售員將錯(cuò)誤的市場信息反饋給代理商銷售總監(jiān)、總經(jīng)理和董事長，甚至與部分用戶合謀欺騙甚至“綁架”代理商管理層，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績和個(gè)人利益。而被綁架的代理商高管，給主機(jī)制造商傳遞遠(yuǎn)超過實(shí)際情況的“負(fù)能量”競爭信息，制造商的渠道管理者被“綁架”，制造商為了自身的市場地位和占有率目標(biāo)，不得已繼續(xù)出臺(tái)更為激進(jìn)的價(jià)格和商務(wù)政策，對市場的惡性競爭推波助瀾。

第四方面原因，國內(nèi)代理商目前的主要營業(yè)收入和利潤來源主要以新機(jī)銷售為主。對比歐美等成熟市場，代理商的毛利超過六成來自配件、服務(wù)、二手機(jī)交易和租賃等后市場業(yè)務(wù)，代理商就不會(huì)受困于新機(jī)銷售的價(jià)格戰(zhàn)。市場的競爭策略和企業(yè)的運(yùn)營策略可以更加多元化，而不僅僅是降低價(jià)格。

此外，大部分國產(chǎn)品牌的代理商企業(yè)從業(yè)還不到五年，還沒有經(jīng)歷過中國工程機(jī)械行業(yè)的下行周期，對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和管理經(jīng)驗(yàn)還很欠缺，“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝”，很多代理商都想成為“勇者”，所以一味地盲從，但卻忽視了“智者”才是最終的贏家。

總之，這一輪價(jià)格戰(zhàn)下的代理商普遍虧損，在各大主機(jī)制造商產(chǎn)能過剩的大背景下，中國工程機(jī)械行業(yè)，特別是挖掘機(jī)行業(yè)供應(yīng)鏈體系的優(yōu)化、供需端的重構(gòu)，甚至是主機(jī)制造商與代理商的洗牌，這種態(tài)勢是大勢所趨，不可避免。

代理商要處理好商權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)收益之間的平衡，在不喪失商權(quán)的基礎(chǔ)上，最大限度地爭取權(quán)益，加強(qiáng)與主機(jī)制造商的溝通，與其實(shí)現(xiàn)共贏；要從容應(yīng)對目前的市場競爭狀況，不抱怨，要形成符合客觀市場規(guī)律的共贏思想和經(jīng)營是非觀。

代理商要重新審視經(jīng)營企業(yè)的初衷，一定要守住自身的底線，有所為有所不為，切忌隨波逐流，不能因?yàn)樨潏D銷量和規(guī)模，忽視盈利和風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營層面，做到會(huì)導(dǎo)致整體虧損的業(yè)務(wù)堅(jiān)決不做，杜絕銷售端為了貪圖業(yè)績放低付款條件和商務(wù)政策，禁止各種違背基本商業(yè)原則和市場規(guī)律的交易行為?？紤]到價(jià)格戰(zhàn)作為一種常規(guī)的競爭手段，一定要在有精準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，將價(jià)格戰(zhàn)控制在一定的限度和范圍之內(nèi)。

代理商要最大化的減少或避免債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量營銷，特別是要未雨綢繆，對未來可能的市場下行期最好準(zhǔn)備，做有限債權(quán)，而不承擔(dān)無限責(zé)任。此外，當(dāng)代理商無法完成制造商的占有率考核指標(biāo)，或者惡性競爭導(dǎo)致代理商無法承擔(dān)的巨額虧損發(fā)生時(shí)，代理商可以選擇性退出，或者采取渠道的并購重組等舉措。

代理商要重新認(rèn)識和塑造自身對用戶和主機(jī)制造商不可替代的價(jià)值。首先，代理商要擁有足夠的資金實(shí)力，幫助主機(jī)廠完成生產(chǎn)資金的快速周轉(zhuǎn)，并成為渠道體系的風(fēng)險(xiǎn)防火墻；其二，要對代理的市場有足夠的覆蓋率和參與度，了解用戶的需求，在用戶中有信譽(yù)；其三，要有熟悉產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)的專家，能幫助用戶提高生產(chǎn)效率，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不足之處，能很快把信息反饋給制造商，作為改進(jìn)提高的重要依據(jù)；第四，要具有維修服務(wù)能力，能夠及時(shí)到現(xiàn)場為用戶提供服務(wù)。

代理商要提高精細(xì)化管理水平，履行好渠道的營銷與服務(wù)職能。代理商要提高公司內(nèi)部治理水平、運(yùn)營效率、降低成本、提升員工素質(zhì)、提升服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量營銷，服務(wù)好客戶，實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)可持續(xù)的盈利與增長。

代理商要重新考慮定位，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。擁抱互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化和人工智能等，借助于先進(jìn)的技術(shù)手段和工具，向后市場下游鏈條延伸，致力于為用戶提供包括產(chǎn)品、租賃、施工、勞務(wù)、現(xiàn)場管理、機(jī)隊(duì)管理和安全防范等在內(nèi)的全方位解決方案。

代理商要與主機(jī)制造商共同調(diào)整在后市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，打造針對后市場的競爭力體系，提升用戶在保外后市場業(yè)務(wù)體驗(yàn)中的滿意度。